Warum Europa es sich zweimal überlegen sollte, bevor es seine Autofabriken an chinesische OEMs vergibt

„Ein Bett, zwei Träume“ ist die Übersetzung des chinesischen Sprichworts 同床异梦 (tóng chuáng yì mèng). Es beschreibt eine Geschäftsbeziehung, in der zwei Parteien eng miteinander verflochten sind und parallel agieren, aber grundverschiedene, oft unvereinbare Ziele, Werte oder verborgene Absichten verfolgen.

Es gibt Momente in der Industriegeschichte, in denen eine Entscheidung im jeweiligen Quartal wirtschaftlich rational erscheint, im Aufsichtsrat nachvollziehbar ist und vielleicht sogar politisch vorteilhaft wirkt, weil sie Arbeitsplätze sichert. Erst später wird deutlich, dass etwas Wichtigeres geopfert wurde. Europa könnte sich nun einem solchen Moment im Automobilsektor nähern.

Auf dem gesamten Kontinent sehen sich etablierte Hersteller mit unausgelasteten Werken, sinkenden Marktanteilen, hohen Energiekosten, schrumpfenden Gewinnmargen und der Realität konfrontiert, dass chinesische Autohersteller sich von einer entfernten Bedrohung zu einem täglichen Konkurrenten entwickelt haben. Die Versuchung liegt auf der Hand. Wenn ein europäisches Werk nur halb ausgelastet ist, ein Modellprogramm ausläuft und eine Schließung politisch brisant und finanziell kostspielig wäre, warum sollte man die Kapazität nicht mit einem schnell wachsenden chinesischen Hersteller leasen, verkaufen, teilen oder in einem Joint Venture gründen?

Auf dem Papier mag es pragmatisch erscheinen. In der Praxis ist es aber möglicherweise das automobile Äquivalent zum Verkauf des Familiensilbers.

Die Frage ist nicht, ob europäische OEMs mit chinesischen Unternehmen kooperieren sollten. Die Automobilindustrie war schon immer international, kapitalintensiv und partnerschaftlich geprägt. Auch die Frage, ob chinesische Autohersteller ihren Aufstieg verdient haben, ist nicht relevant. In vielen Bereichen haben sie ihn sich eindeutig verdient: Kosten, Geschwindigkeit, Software, Batterielieferketten, Produktzyklus und Preis-Leistungs-Verhältnis. Die Frage ist vielmehr, ob europäische Hersteller in eine immer tiefere strategische Falle tappen, indem sie Wettbewerbern nicht nur den Zugang zum europäischen Markt ermöglichen, sondern ihnen auch erlauben, die europäische Industriebasis zu dominieren.

Die jüngsten Schlagzeilen sind kein Einzelfall. Stellantis und Leapmotor haben Pläne zur Vertiefung ihrer strategischen Partnerschaft angekündigt. Dazu gehören die mögliche Produktion des Leapmotor B10 im Stellantis-Werk in Saragossa ab 2026, ein mögliches elektrisches C-SUV von Opel auf Basis des Leapmotor International-Ökosystems sowie Gespräche über die Übertragung des Stellantis-Werks in Villaverde (Madrid) an die spanische Tochtergesellschaft von Leapmotor International. Ford und Geely haben Berichten zufolge Gespräche über eine Fertigungs- und Technologiepartnerschaft geführt. Quellen zufolge ist das Ford-Werk in Valencia der wahrscheinlichste europäische Standort. Chery bereitet die Produktion in einem ehemaligen Nissan-Werk in Barcelona vor und plant, bis 2029 jährlich bis zu 150.000 Fahrzeuge zu fertigen.

Nissan, Ford, Stellantis, Geely, Chery, Leapmotor und andere spielen in verschiedenen Teilen derselben Geschichte eine Rolle. Es ist eine Geschichte über Überkapazitäten, aber auch über industrielle Hebelwirkung.

Die kurzfristige Begründung ist verlockend.

Die Argumentation der Unternehmensleitung für diese Vereinbarungen ist leicht nachzuvollziehen. Europäische Fabriken sind teure Anlagen. Tarifverträge, Werkzeuge, politischer Druck und bereits getätigte Investitionen machen eine Schließung schmerzhaft. Auch eine Fabrik, die unter ihrer Kapazität arbeitet, verursacht Fixkosten. Wenn ein anderer Hersteller das Produktionsvolumen steigern, Arbeitsplätze erhalten, die Auslastung verbessern und möglicherweise Zugang zu kostengünstigeren Komponenten für Elektrofahrzeuge ermöglichen kann, erscheint der Vorschlag attraktiv.

Stellantis sieht in der Erweiterung von Leapmotor eine Möglichkeit, die Produktion in Saragossa zu steigern, die Zukunft von Villaverde zu sichern, die Erschwinglichkeit von batterieelektrischen Fahrzeugen zu verbessern und die Markteinführungszeit durch gemeinsame Einkäufe und Komponenten des Leapmotor International-Ökosystems zu verkürzen. Die Gespräche von Ford mit Geely wurden im Kontext der gemeinsamen Bewältigung steigender Technologie- und Produktionskosten, insbesondere im Bereich vernetzter Fahrzeuge und autonomes Fahren, dargestellt. Cherys Umzug nach Barcelona verschafft dem chinesischen Unternehmen einen europäischen Produktionsstandort, während spanische Akteure auf Investitionen, Arbeitsplätze und industrielle Aktivitäten an einem Standort verweisen können, der andernfalls möglicherweise ungenutzt geblieben wäre.

Rein finanziell betrachtet mögen diese Geschäfte rational sein. Es ist besser, ein Werk auszulasten, als es zu schließen. Es ist besser, Mieteinnahmen, Kapitalerträge oder den Wert von Joint Ventures zu kassieren, als ungenutzte Kapazitäten zu halten. Es ist besser zu behaupten, Europa produziere weiterhin Fahrzeuge, als zuzugeben, dass ein Teil seiner traditionellen Produktionsstätten strukturell nicht mehr wettbewerbsfähig ist.

Die Gefahr besteht jedoch darin, dass Europa die Fabrikauslastung mit industrieller Stärke verwechselt. Ein Werk offen zu halten bedeutet nicht zwangsläufig, die strategische Kontrolle zu wahren. Die Erfolgsgeschichte eines anderen Unternehmens im eigenen Haus nachzuahmen, mag zwar wie eine Erholung aussehen, kann aber zu einem kontrollierten Niedergang führen, wenn Wertschöpfung, Technologie, Kundenbeziehungen und die zukünftige Produktpalette woanders angesiedelt sind.

Das ist die unbequeme Frage: Füllen europäische OEMs leere Fabriken oder helfen sie ihren gefährlichsten Konkurrenten dabei, den Brückenkopf zu errichten, von dem aus sie die nächste Generation europäischer Kunden erobern werden?

Die chinesische Strategie ist logisch und rücksichtslos.

Chinesische Autohersteller sind nicht die Bösewichte in dieser Geschichte; sie sind die diszipliniertesten Akteure der globalen Automobilindustrie und agieren schnell, zielgerichtet und mutig. Ihre Strategie in Europa ist rational und konsequent und in vielerlei Hinsicht bewundernswert, gerade weil sie den Kontinent so sehen, wie er ist: einer der wertvollsten Automobilmärkte der Welt. Er verfügt über anspruchsvolle Konsumenten, starke Finanzierungs- und Leasingkanäle, etablierte Händler- und Kundendienstnetze, dicht besiedelte Ballungsräume und einen regulatorischen Rahmen, der die Branche weiterhin zu emissionsärmeren Fahrzeugen drängt. Doch Europa hat auch Hürden: Zölle, Homologation, Markenvertrauen, Logistik, politische Kontrolle und die Zurückhaltung der Verbraucher.

Lokale Produktion löst viele dieser Probleme gleichzeitig. Sie verringert das Risiko von Zöllen auf in China hergestellte Elektrofahrzeuge. Sie stärkt die Positionierung als „Made in Europe“. Sie verkürzt Lieferketten. Sie schafft Vertrauen bei Flottenbetreibern, Leasinggesellschaften, Regierungen und Verbrauchern. Zudem verschafft sie chinesischen Marken Zugang zu Fachkräften, etablierten Zulieferernetzwerken, bewährten Logistikwegen und der industriellen Glaubwürdigkeit, die mit der Produktion in Europa einhergeht.

Der tarifäre Kontext ist entscheidend. Die Europäische Kommission kam 2024 zu dem Schluss, dass die Wertschöpfungsketten für batterieelektrische Fahrzeuge in China von unfairen Subventionen profitierten, und schlug vorläufige Ausgleichszölle von 17,4 Prozent für BYD, 20 Prozent für Geely, 38,1 Prozent für SAIC, 21 Prozent für andere kooperierende chinesische Hersteller von Elektrofahrzeugen (die nicht in die Stichprobe aufgenommen wurden) und 38,1 Prozent für nicht kooperierende Hersteller vor. Reuters berichtete, dass EU-Zölle von bis zu 35 Prozent auf in China hergestellte Elektrofahrzeuge chinesische Automobilhersteller nicht davon abgehalten haben, Modelle in Europa einzuführen, während Verbrenner- und Hybridfahrzeuge von diesen Elektrofahrzeugzöllen nicht betroffen sind.

In diesem Kontext ist die Nutzung europäischer Produktionskapazitäten kein Akt der Großzügigkeit, sondern eine strategische Anpassung. Wenn Zölle Importe aus China unattraktiver machen, sollte man in Europa produzieren. Wenn Kunden Bedenken gegenüber unbekannten chinesischen Marken haben, kann man neben etablierten europäischen Herstellern fertigen. Wenn etablierte OEMs freie Werke haben und Kapital benötigen, kann man deren Schwäche als Markteintrittshilfe nutzen.

Das ist nicht unmoralisch. Es ist genau das, was ein disziplinierter Wettkämpfer tun sollte.

Das Problem ist, dass Europa aus der Schwäche heraus zu verhandeln scheint, sich aber selbst als stark darstellt. Chinesische Hersteller müssen nicht die gesamte europäische Autoindustrie aufkaufen, um das Kräfteverhältnis zu verändern. Sie brauchen ausreichende Produktionskapazitäten, ein flächendeckendes Vertriebsnetz, genügend Akzeptanz bei den Verbrauchern und genügend Zeit.

Die Verschiebung der Marktanteile ist bereits sichtbar.

Dies wäre weniger besorgniserregend, wenn chinesische Fahrzeughersteller nur eine untergeordnete Rolle spielten. Das ist aber nicht der Fall. Chinesische Automobilhersteller haben ihren Marktanteil in Europa von 3,1 % im Jahr 2024 auf 6,1 % im Jahr 2025 verdoppelt. In Großbritannien lag ihr Anteil bei rund 11 %, in Spanien und Italien bei etwa 9 % und in Norwegen bei 14 %. Einige chinesische Fahrzeuge wurden dabei 10.000 Euro günstiger als vergleichbare europäische Modelle angeboten.

Diese Preisdifferenz ist kein Rundungsfehler. Sie bedroht die Gewinnquellen, die historisch gesehen die Markenbekanntheit in Europa, die Rentabilität der Händler, die Profitabilität der herstellereigenen Finanzierungsgesellschaften und das Vertrauen in den Restwert getragen haben. Markentradition ist nach wie vor wichtig, aber monatliche Raten, Technologieausstattung, Vertrauen in die Garantie und der wahrgenommene Wert spielen oft eine größere Rolle.

Der Druck zeigt sich auch in den Handelsströmen. Laut dem Wirtschafts- und Marktbericht der ACEA für das Gesamtjahr 2025 überschritten die Importe chinesischer Autos in die EU erstmals die Marke von 1.000.000 Einheiten. Derselbe Bericht besagt, dass die EU-Exporte nach China aufgrund des verschärften Wettbewerbs um 43 % einbrachen.

Dies ist ein Zangeneffekt. Europäische Fahrzeughersteller verlieren in China Marktanteile an chinesische Konkurrenten, während chinesische Fahrzeuge in Europa an Marktanteilen gewinnen. Nun könnten einige dieser Konkurrenten mit der Unterstützung der Unternehmen, deren Position sie untergraben, Zugang zu europäischen Produktionsanlagen erhalten.

Kapazität ist nicht neutral

Ein Fehler in dieser Debatte besteht darin, Produktionskapazität als neutralen Behälter zu betrachten. Ein Automobilwerk ist nicht nur aus Ziegeln, Pressen, Robotern und Lackieranlagen. Es ist ein industrieller Organismus. Er umfasst Know-how, Lieferantenbeziehungen, Qualitätssicherungssysteme, Engineering-Prozesse, Fachkräfte, Logistikkompetenz und implizites Wissen. Sobald sich ein weiterer Hersteller in diesen Organismus integriert, mietet er nicht einfach nur Räumlichkeiten an. Er lernt, passt sich an, integriert sich und baut Vertrauen zu den lokalen Akteuren auf.

Für chinesische OEMs ist dies von immensem Wert. Sie verfügen bereits über Schnelligkeit, Kostendisziplin und Skaleneffekte im Inland. Was ihnen in Europa fehlte, waren Glaubwürdigkeit, lokale Präsenz und Vertrauen. Die ungenutzten Kapazitäten in Europa bieten ihnen all dies. Sie ermöglichen es ihnen zu sagen: Dies sind keine weit entfernten Importe, die per Schiff ankommen; dies sind in Europa gebaute Fahrzeuge, hergestellt in europäischen Werken, mit europäischen Arbeitskräften.

Für etablierte OEMs ist das umgekehrte Risiko erheblich. Sobald eine chinesische Marke in derselben Region Fuß fasst, aus demselben Talentpool rekrutiert, lokale Zulieferer nutzt und das Vertrauen von Flottenbetreibern und Leasinggesellschaften gewinnt, hat der europäische Marktführer dazu beigetragen, den Herausforderer zu normalisieren.

Deshalb ist die Metapher des „Familiensilbers“ so treffend. Das Silber steht nicht nur für das Fabrikgebäude selbst. Es symbolisiert den gewachsenen industriellen Vorsprung, der es umgibt: ein Jahrhundert Ingenieurstradition, ein breites Lieferantennetzwerk, qualifizierte Arbeitskräfte und die stille Glaubwürdigkeit, die die europäische Fertigungsindustrie in jeden Ausstellungsraum der Welt getragen hat.

Das Markenrisiko ist gravierender als das Fabrikrisiko.

Die Stärke der europäischen Automobilindustrie beruhte schon immer auf mehr als nur der Produktion. Sie beruhte auf ihren Marken. Peugeot, Opel, Ford Europa, Nissan Sunderland, Volkswagen, Renault, Fiat, Volvo, Mercedes-Benz, BMW und andere standen für eine Kombination aus Ingenieurskunst, Identität, regionaler Verankerung und Vertrauen. Manche waren erfolgreicher als andere. Einige haben ihren Weg verloren. Doch die europäischen Verbraucher verbinden mit ihnen nach wie vor Bedeutung.

Wenn ein elektrischer SUV der Marke Opel, wie von Stellantis beschrieben, von Komponenten aus dem Leapmotor International-Ökosystem profitiert, könnte dies die Erschwinglichkeit und die Markteinführungszeit verbessern. Doch es wirft auch eine schwierigere Frage auf: Was macht das Produkt langfristig zu einem echten Opel und nicht zu einem europäisierten Ausdruck chinesischer Elektroauto-Industriekompetenz? Würde Ford ein europäisches Werk in Partnerschaft mit Geely betreiben, stünde für Ford of Europe dieselbe Frage zur Debatte: Wo endet die pragmatische Zusammenarbeit und wo beginnt die strategische Abhängigkeit?

Anfangs mag es den Verbrauchern egal sein. Wenn das Fahrzeug attraktiv, erschwinglich und gut ausgestattet ist und zu einer überzeugenden Monatsrate angeboten wird, werden viele es kaufen. Doch Marken verlieren allmählich an Wert. Sie brechen in der Regel nicht von einem Moment auf den anderen zusammen. Sie werden weniger unverwechselbar, weniger selbstbewusst, weniger technologisch führend und weniger richtungsweisend. Schließlich fragen die Kunden nicht mehr, wofür die europäische Marke steht. Sie fragen nur noch, ob das Angebot wettbewerbsfähig ist.

An diesem Punkt ist die Marke zu einem Symbol für die wirtschaftliche Situation eines anderen geworden.

Dies ist besonders im Automobilfinanzierungsbereich gefährlich. Restwerte hängen nicht nur von der Produktqualität ab, sondern auch vom Vertrauen in die zukünftige Nachfrage, der Markenstärke, der Wiedervermarktungstiefe, dem Engagement der Händler und der Wahrnehmung durch Flottenbetreiber. Sollten europäische Marken an Wert verlieren oder zu abhängig werden, werden sich die Auswirkungen in Leasingverträgen, Annahmen zu PCP-Finanzierungen, garantierten Restwerten und Risikokomitees bemerkbar machen, lange bevor sie im Autohaus spürbar werden.

Europa sollte zwischen Zusammenarbeit und Kapitulation unterscheiden.

Das alles bedeutet nicht, dass Europa sich in protektionistische Illusionen zurückziehen sollte. Chinesische OEMs werden nicht verschwinden. Europa sollte auch nicht so tun, als ließe sich jedes bestehende Werk in seiner historischen Form erhalten. Manche Kapazitäten sind tatsächlich überdimensioniert. Manche Kostenstrukturen sind nicht tragbar. Einige europäische OEMs waren zu langsam, zu komplex und zu abhängig von der Stärke ihrer früheren Marken.

Die Lösung liegt nicht in einem Verbot der Zusammenarbeit. Die Lösung liegt darin, nüchtern zu erkennen, welche Art der Zusammenarbeit Europa stärkt und welche es schwächt.

Es gibt eine vertretbare Form der Partnerschaft, in der europäische OEMs Zugang zu kostengünstiger Technologie erhalten und gleichzeitig Markenführung, Kundenbindung, Datenkontrolle, Entwicklungskompetenz und strategische Fertigungskapazitäten behalten. Es gibt aber auch eine gefährliche Form, in der sie Kapazitäten abgeben, die Kostenstruktur des Wettbewerbers übernehmen, ihre eigenen Produkte verwässern und die Kunden schrittweise daran gewöhnen, den Konkurrenten als neuen Maßstab zu akzeptieren.

Die erste ist die industrielle Anpassung. Die zweite ist die geordnete Kapitulation.

Europäische Aufsichtsräte und politische Entscheidungsträger sollten daher kritischere Fragen stellen, bevor sie jede Meldung über „Kapazitätsauslastung“ bejubeln. Wem gehört die Kundenbeziehung? Wer kontrolliert die Softwareinfrastruktur? Wem gehören die Daten? Wer legt den Produktzyklus fest? Wer streicht die Gewinnspanne ein? Wer entscheidet über die Beschaffung? Wer kontrolliert die Batteriestrategie? Wer profitiert, wenn das Werk in fünf Jahren voll ausgelastet ist?

Wenn die ehrliche Antwort lautet, dass der europäische OEM die Lohnkosten behält, während der chinesische Partner die Zukunft sichert, dann ist das Geschäft nicht strategisch, sondern rein kosmetischer Natur.

Die wahre Bewährungsprobe ist der Punkt, an dem es kein Zurück mehr gibt.

Der besorgniserregendste Begriff in dieser Debatte ist der „Punkt ohne Wiederkehr“. Dieser Punkt ist nicht erreicht, wenn eine europäische Marke verschwindet. Er tritt früher ein, wenn die Marke keine konkurrierenden Plattformen mehr finanzieren kann, wenn Zulieferer ihre Optimierung an der Größe anderer Unternehmen ausrichten, wenn Finanzierungsanbieter das Vertrauen in den Restwert verlieren, wenn Händler die wachstumsstärkere Franchise bevorzugen und wenn Kunden nicht mehr davon ausgehen, dass europäisch gleichbedeutend mit besser ist.

Zu diesem Zeitpunkt ist der Niedergang nicht mehr aufzuhalten.

Chinesische OEMs müssen europäische Marken nicht direkt zerstören. Es genügt, deren Bedeutung zu mindern. Dies erreichen sie, indem sie mehr Technologie zu geringeren Kosten anbieten, schneller agieren, europäische Produktionskapazitäten übernehmen, die Produktion nur so weit lokalisieren, dass politischer Widerstand neutralisiert wird, und etablierten OEMs den Eindruck vermitteln, jedes Geschäft sei eine sinnvolle Reaktion auf kurzfristigen Druck.

Deshalb muss Europa über einzelne Transaktionen hinausblicken. Es geht nicht darum, ob ein Werksverkauf, eine Verpachtung oder ein Joint Venture sinnvoll ist. Die Frage ist, was dieses Muster bedeutet. Wenn europäische Hersteller Marktanteile verlieren und ungenutzte Vermögenswerte monetarisieren, indem sie den Unternehmen, die diese Marktanteile übernehmen, den Zugang ermöglichen, restrukturiert sich Europa nicht. Es finanziert seine eigene Verdrängung.

Eine bessere europäische Antwort

Europa hat nach wie vor Stärken. Es verfügt über starke Marken, technisches Know-how, hohe Sicherheitsstandards, eine Premium-Positionierung, fundierte Finanzkenntnisse, dichte Lieferantennetzwerke, Fertigungskompetenz und Erfahrung im regulatorischen Bereich. Zudem gibt es hier Konsumenten, die trotz des attraktiven Preises weiterhin Wert auf Vertrauen, Service, Design, Sicherheit und Markenkontinuität legen.

Doch diese Stärken werden sich nicht von selbst verteidigen.

Europäische OEMs müssen Kapazitätsentscheidungen als strategische und nicht nur als finanzielle Entscheidungen betrachten. Wenn ein Werk tatsächlich überbelegt ist, sollten sie prüfen, ob die Übertragung an einen direkten Wettbewerber langfristig mehr Wert schafft als die Umnutzung für Batterien, Komponenten, softwaredefinierte Fahrzeugintegration, Wiederaufbereitung, Nutzfahrzeuge oder neue europäische Plattformallianzen. Nicht jede Alternative wird funktionieren, aber der Verkauf oder die gemeinsame Nutzung von Kapazitäten mit einem schnell wachsenden Wettbewerber sollte nicht zur Standardlösung werden, nur weil es am einfachsten erscheint.

Sie müssen auch ihren Mut zu neuen Produkten wiederentdecken. Chinesische OEMs sind nicht nur deshalb erfolgreich, weil sie günstig sind. Ihr Erfolg beruht auf ihrer schnellen Reaktionsfähigkeit, ihrer umfassenden Ausstattung, der effektiven Integration digitaler Funktionen und ihrem Verständnis dafür, dass Kunden mit monatlichen Zahlungen einen sichtbaren Mehrwert erwarten. Europa kann sich nicht mit Nostalgie, Komplexität und teuren, unterdimensionierten Elektrofahrzeugen verteidigen. Es muss mit besseren Autos, einfacheren Reichweiten, schnelleren Entwicklungszyklen, leistungsstärkerer Software und Finanzierungsangeboten konkurrieren, die den Restwert schützen, anstatt nur auf Zulassungszahlen abzuzielen.

Die Politik muss unterdessen aufhören, Zölle als alleinige Strategie zu betrachten. Zölle mögen zwar Zeit verschaffen, doch Zeit ist nur dann von Bedeutung, wenn sie auch genutzt wird. Das Ausgleichszollverfahren der Europäischen Kommission mag zwar Bedenken hinsichtlich Subventionen ausräumen, löst aber nicht Europas Probleme in Bezug auf Kosten, Geschwindigkeit, Batterien, Software oder Kapazität. Wenn chinesische OEMs darauf reagieren können, indem sie in Europa mit europäischen Anlagen produzieren, muss Europas Industriepolitik über den reinen Grenzschutz hinausgehen.

Fazit: Verkaufen Sie nicht das Familiensilber, um die Rechnungen dieses Quartals zu bezahlen.

Die zentrale Frage ist einfach: Will Europa ein Automobilproduzent mit strategischer Kontrolle bleiben oder ein bequemer Produktionsstandort für die nächste Generation globaler Gewinner werden?

Diese Frage mag dramatisch klingen, doch die Faktenlage ist bereits im Wandel. Chinesische Marken gewinnen in Europa Marktanteile. Die EU-Exporte nach China sind stark zurückgegangen. Die Importe chinesischer Produkte in die EU haben die Millionengrenze überschritten. Europäische Fabriken stehen unter Druck. Chinesische Erstausrüster (OEMs) suchen nach lokaler Produktion. Etablierte Hersteller benötigen Liquidität, Auslastung und politische Unterstützung. Jedes einzelne Geschäft lässt sich für sich genommen verteidigen. Das kumulative Muster ist jedoch schwerer zu rechtfertigen.

Manche Führungskräfte werden argumentieren, eine Partnerschaft sei unvermeidlich. Sie mögen Recht haben. Doch Unvermeidlichkeit ist nicht gleichbedeutend mit Weisheit. Wenn die Zusammenarbeit europäischen OEMs Zeit verschafft, ihre Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen, ihre Markenhoheit zu schützen und die Kontrolle über ihre Technologien zu stärken, mag sie gerechtfertigt sein. Wenn sie chinesischen Herstellern jedoch lediglich ermöglicht, europäische Produktionskapazitäten zu belegen, ihre Marken zu normalisieren, Zölle zu umgehen und den Verlust etablierter Marktanteile zu beschleunigen, dann hat Europa seine Zukunft für eine kurzfristige Verbesserung der Wirtschaftlichkeit seiner Werke geopfert.

Das ist keine Strategie. Das ist Liquidation in Raten.

Die chinesischen Autohersteller brauchen sich nicht über Europa lustig zu machen. Sie müssen wohl einfach abwarten, während Europa sich selbst dafür gratuliert, seine Fabriken offengehalten zu haben, während die Zukunft still und leise den Besitzer wechselt. Das Familiensilber verschwindet nicht mit einem Schlag. Es verschwindet Stück für Stück, poliertes Silber, während alle am Tisch sich einig sind, dass der Preis angemessen war.