¿Por qué Europa debería pensarlo dos veces antes de entregar sus fábricas de automóviles a fabricantes de equipos originales chinos?

«Una cama, dos sueños» es la traducción del proverbio chino 同床异梦 (tóng chuáng yì mèng). Describe una relación comercial en la que dos partes están estrechamente vinculadas y operan en paralelo, pero persiguen objetivos, valores o intenciones ocultas fundamentalmente diferentes, a menudo incompatibles.

Hay momentos en la historia industrial en que una decisión tomada en un sector determinado parece económicamente racional, justificable ante el consejo de supervisión e incluso políticamente ventajosa porque garantiza el empleo. Solo más tarde se hace evidente que se ha sacrificado algo más importante. Europa podría estar acercándose ahora a un momento similar en el sector automovilístico.

En todo el continente, los fabricantes consolidados se enfrentan a plantas infrautilizadas, una cuota de mercado en descenso, altos costes energéticos, márgenes de beneficio cada vez menores y la realidad de que los fabricantes de automóviles chinos han pasado de ser una amenaza lejana a un competidor diario. La tentación es evidente. Si una planta europea está a medio uso, un programa de modelos está llegando a su fin y su cierre sería políticamente delicado y costoso, ¿por qué no alquilar, vender, compartir o establecer una empresa conjunta con un fabricante chino en rápido crecimiento?

Sobre el papel puede parecer pragmático. Sin embargo, en la práctica, es posiblemente el equivalente automovilístico a vender las joyas de la familia.

La cuestión no es si los fabricantes europeos deberían cooperar con las empresas chinas. La industria automotriz siempre ha sido internacional, intensiva en capital y caracterizada por las alianzas. Tampoco es relevante si los fabricantes de automóviles chinos merecen su ascenso al poder. En muchos ámbitos, sin duda lo merecen: costes, velocidad, software, cadenas de suministro de baterías, ciclo de vida del producto y relación precio-rendimiento. La verdadera pregunta es si los fabricantes europeos están cayendo en una trampa estratégica cada vez más profunda al no solo conceder a sus competidores acceso al mercado europeo, sino también al permitirles dominar la base industrial europea.

Los titulares recientes no son un caso aislado. Stellantis y Leapmotor han anunciado planes para profundizar su alianza estratégica. Estos incluyen la posible producción del Leapmotor B10 en la planta de Stellantis en Zaragoza a partir de 2026, un posible SUV eléctrico compacto de Opel basado en el ecosistema de Leapmotor International, y conversaciones para transferir la planta de Stellantis en Villaverde (Madrid) a la filial española de Leapmotor International. Ford y Geely, según se informa, han mantenido conversaciones sobre una alianza en materia de fabricación y tecnología. Según fuentes, la planta de Ford en Valencia es la ubicación europea más probable. Chery se está preparando para la producción en una antigua planta de Nissan en Barcelona y planea fabricar hasta 150.000 vehículos anuales para 2029.

Nissan, Ford, Stellantis, Geely, Chery, Leapmotor y otras empresas desempeñan un papel en diferentes aspectos de esta misma historia. Se trata de una historia sobre exceso de capacidad, pero también sobre influencia industrial.

La justificación a corto plazo resulta tentadora.

El razonamiento de la dirección para estos acuerdos es fácil de comprender. Las fábricas europeas son instalaciones costosas. Los convenios colectivos, el utillaje, la presión política y las inversiones existentes hacen que el cierre sea doloroso. Incluso una fábrica que opera por debajo de su capacidad genera costes fijos. Si otro fabricante puede aumentar el volumen de producción, preservar los puestos de trabajo, mejorar la utilización de la capacidad y, potencialmente, proporcionar acceso a componentes para vehículos eléctricos más económicos, la propuesta resulta atractiva.

Stellantis ve la expansión de Leapmotor como una oportunidad para aumentar la producción en Zaragoza, asegurar el futuro de Villaverde, mejorar la asequibilidad de los vehículos eléctricos de batería y acortar el tiempo de comercialización mediante compras conjuntas y componentes del ecosistema Leapmotor International. Las conversaciones de Ford con Geely se presentaron en el contexto de abordar conjuntamente el aumento de los costes de tecnología y producción, especialmente en los ámbitos de los vehículos conectados y la conducción autónoma. El traslado de Chery a Barcelona proporciona a la empresa china una base de producción europea, mientras que los inversores españoles pueden destacar las inversiones, los puestos de trabajo y la actividad industrial en un terreno que, de otro modo, podría haber permanecido vacío.

Desde una perspectiva puramente financiera, estos acuerdos pueden parecer racionales. Es mejor operar una fábrica a plena capacidad que cerrarla. Es mejor percibir ingresos por alquiler, plusvalías o el valor de las empresas conjuntas que mantener capacidad ociosa. Es mejor afirmar que Europa sigue produciendo vehículos que admitir que algunas de sus plantas de producción tradicionales ya no son competitivas desde el punto de vista estructural.

El peligro, sin embargo, reside en que Europa confunde la utilización de la capacidad de producción con la fortaleza industrial. Mantener una planta abierta no implica necesariamente mantener el control estratégico. Replicar internamente el éxito de otra empresa puede parecer una recuperación, pero puede conducir a un declive controlado si la creación de valor, la tecnología, las relaciones con los clientes y la futura gama de productos se encuentran en otro lugar.

Esta es la incómoda pregunta: ¿Están los fabricantes de equipos originales europeos llenando fábricas vacías o ayudando a sus competidores más peligrosos a establecer la cabeza de puente desde la que conquistarán a la próxima generación de clientes europeos?

La estrategia china es lógica y despiadada.

Los fabricantes de automóviles chinos no son los villanos de esta historia; son los actores más disciplinados de la industria automotriz mundial, que actúan con rapidez, determinación y audacia. Su estrategia en Europa es racional y coherente, y en muchos sentidos admirable, precisamente porque ven el continente como lo que es: uno de los mercados automovilísticos más valiosos del mundo. Cuenta con consumidores exigentes, sólidos canales de financiación y arrendamiento, redes de concesionarios y servicios consolidadas, áreas metropolitanas densamente pobladas y un marco regulatorio que impulsa continuamente a la industria hacia vehículos de bajas emisiones. Pero Europa también presenta obstáculos: aranceles, homologación, confianza en la marca, logística, supervisión política y reticencia del consumidor.

La producción local resuelve muchos de estos problemas simultáneamente. Reduce el riesgo de aranceles sobre los vehículos eléctricos fabricados en China. Refuerza el posicionamiento de «Hecho en Europa». Acorta las cadenas de suministro. Genera confianza entre operadores de flotas, empresas de leasing, gobiernos y consumidores. Además, brinda a las marcas chinas acceso a mano de obra cualificada, redes de proveedores consolidadas, rutas logísticas probadas y la credibilidad industrial que conlleva la producción en Europa.

El contexto arancelario es crucial. En 2024, la Comisión Europea concluyó que las cadenas de valor de los vehículos eléctricos de batería en China se beneficiaban de subsidios injustos y propuso derechos compensatorios provisionales del 17,4 % para BYD, del 20 % para Geely, del 38,1 % para SAIC, del 21 % para otros fabricantes chinos de vehículos eléctricos cooperantes (que no se incluyeron en la muestra) y del 38,1 % para los fabricantes no cooperantes. Reuters informó que los aranceles de la UE de hasta el 35 % sobre los vehículos eléctricos fabricados en China no han disuadido a los fabricantes de automóviles chinos de importar modelos a Europa, mientras que los vehículos con motor de combustión interna e híbridos no se ven afectados por estos aranceles sobre los vehículos eléctricos.

En este contexto, utilizar la capacidad de producción europea no es un acto de generosidad, sino un ajuste estratégico. Si los aranceles hacen menos atractivas las importaciones chinas, es recomendable producir en Europa. Si los clientes tienen reservas sobre las marcas chinas desconocidas, fabricar junto a productores europeos consolidados es una opción. Si los fabricantes de equipos originales (OEM) establecidos tienen fábricas vacías y necesitan capital, su vulnerabilidad puede aprovecharse como una ventaja para entrar en el mercado.

Eso no es inmoral. Es exactamente lo que debe hacer un competidor disciplinado.

El problema es que Europa parece negociar desde una posición de debilidad, a la vez que se presenta como fuerte. Los fabricantes chinos no necesitan comprar toda la industria automovilística europea para cambiar el equilibrio de poder. Necesitan suficiente capacidad de producción, una red de distribución integral, una aceptación suficiente por parte de los consumidores y tiempo suficiente.

El cambio en las cuotas de mercado ya es visible.

Esto sería menos preocupante si los fabricantes de automóviles chinos tuvieran una participación menor. Sin embargo, no es así. Los fabricantes de automóviles chinos duplicaron su cuota de mercado en Europa, pasando del 3,1 % en 2024 al 6,1 % en 2025. En el Reino Unido, su cuota rondaba el 11 %, en España e Italia el 9 %, y en Noruega el 14 %. Algunos vehículos chinos se ofrecían por 10 000 € menos que modelos europeos comparables.

Esta diferencia de precio no es un simple error de redondeo. Amenaza las fuentes de ganancias que históricamente han sustentado el reconocimiento de marca en Europa, la rentabilidad de los concesionarios, la rentabilidad de las financieras propiedad de los fabricantes y la confianza en el valor residual. La tradición de la marca sigue siendo importante, pero los pagos mensuales, las características tecnológicas, la confianza en la garantía y el valor percibido suelen tener mayor peso.

La presión también se hace evidente en los flujos comerciales. Según el Informe Económico y de Mercado de ACEA para 2025, las importaciones de automóviles chinos a la UE superaron el millón de unidades por primera vez. El mismo informe señala que las exportaciones de la UE a China se desplomaron un 43 % debido al aumento de la competencia.

Se trata de un efecto pinza. Los fabricantes de automóviles europeos están perdiendo cuota de mercado frente a sus competidores chinos en China, mientras que los vehículos chinos la están ganando en Europa. Ahora, algunos de estos competidores podrían acceder a las plantas de producción europeas con el apoyo de las empresas cuya posición están socavando.

La capacidad no es neutral.

Un error en este debate es considerar la capacidad de producción como un concepto neutro. Una planta automotriz no se limita a ladrillos, prensas, robots y talleres de pintura. Es un organismo industrial. Engloba conocimientos técnicos, relaciones con proveedores, sistemas de garantía de calidad, procesos de ingeniería, mano de obra cualificada, experiencia en logística y conocimiento tácito. Cuando un nuevo fabricante se integra en este organismo, no se trata simplemente de alquilar espacio. Se trata de aprender, adaptarse, integrarse y generar confianza con los actores locales.

Esto es sumamente valioso para los fabricantes de equipos originales chinos. Ya cuentan con rapidez, control de costes y economías de escala a nivel nacional. Lo que les faltaba en Europa era credibilidad, presencia local y confianza. La capacidad ociosa en Europa les proporciona todo esto. Les permite afirmar: «No se trata de importaciones lejanas que llegan por barco; son vehículos construidos en Europa, fabricados en fábricas europeas por trabajadores europeos».

Para los fabricantes de equipos originales (OEM) ya establecidos, el riesgo opuesto es considerable. Una vez que una marca china se afianza en la misma región, recluta talento del mismo sector, utiliza proveedores locales y se gana la confianza de los operadores de flotas y las empresas de arrendamiento, el líder del mercado europeo ha contribuido a normalizar la presencia del competidor.

Por eso, la metáfora de la "plata de la familia" resulta tan acertada. La plata no solo representa el edificio de la fábrica en sí, sino que simboliza la ventaja industrial acumulada que lo rodea: un siglo de tradición ingenieril, una amplia red de proveedores, mano de obra cualificada y la discreta credibilidad que la industria manufacturera europea ha llevado a todos los salones de exposición del mundo.

El riesgo para la marca es más grave que el riesgo para la fábrica.

La fortaleza de la industria automotriz europea siempre se ha basado en algo más que la producción. Se basaba en sus marcas. Peugeot, Opel, Ford Europa, Nissan Sunderland, Volkswagen, Renault, Fiat, Volvo, Mercedes-Benz, BMW y otras representaban una combinación de ingeniería, identidad, raíces regionales y confianza. Algunas tuvieron más éxito que otras. Algunas se desviaron del camino. Pero los consumidores europeos aún las asocian con un gran significado.

Si un SUV eléctrico de la marca Opel, como el descrito por Stellantis, se beneficia de componentes provenientes del ecosistema de Leapmotor International, esto podría mejorar su asequibilidad y reducir el tiempo de comercialización. Sin embargo, también plantea una cuestión más compleja: ¿Qué convierte al producto en un auténtico Opel a largo plazo, en lugar de una mera expresión europeizada de la experiencia de la industria china de vehículos eléctricos? Si Ford operara una planta europea en colaboración con Geely, Ford Europa se enfrentaría a la misma pregunta: ¿Dónde termina la cooperación pragmática y comienza la dependencia estratégica?

Al principio, a los consumidores puede que no les importe. Si el vehículo es atractivo, asequible, está bien equipado y se ofrece a una cuota mensual interesante, muchos lo comprarán. Pero las marcas pierden valor gradualmente. No suelen desaparecer de la noche a la mañana. Se vuelven menos distintivas, menos seguras, menos líderes tecnológicamente y menos innovadoras. Con el tiempo, los clientes ya no se preguntan qué representa la marca europea. Solo se preguntan si la oferta es competitiva.

Llegado este punto, la marca se ha convertido en un símbolo de la situación económica de otra persona.

Esto resulta especialmente peligroso en el sector de la financiación automotriz. Los valores residuales dependen no solo de la calidad del producto, sino también de la confianza en la demanda futura, la solidez de la marca, la profundidad de la reventa, el compromiso del concesionario y la percepción de los operadores de flotas. Si las marcas europeas pierden valor o se vuelven excesivamente dependientes, los efectos se sentirán en los contratos de arrendamiento, las condiciones para la financiación PCP, los valores residuales garantizados y los comités de riesgo mucho antes de que sean perceptibles en el concesionario.

Europa debería distinguir entre cooperación y capitulación.

Todo esto no significa que Europa deba refugiarse en ilusiones proteccionistas. Los fabricantes chinos no desaparecerán. Tampoco debería Europa pretender que todas las plantas existentes pueden conservarse tal como eran. Algunas capacidades son, en efecto, excesivas. Algunas estructuras de costes son insostenibles. Algunos fabricantes europeos eran demasiado lentos, demasiado complejos y demasiado dependientes de la fortaleza de sus antiguas marcas.

La solución no reside en prohibir la cooperación. La solución reside en reconocer con sensatez qué tipos de cooperación fortalecen a Europa y cuáles la debilitan.

Existe una forma justificable de colaboración en la que los fabricantes de equipos originales europeos acceden a tecnología rentable, conservando al mismo tiempo la gestión de marca, la fidelización de clientes, el control de datos, la experiencia en desarrollo y las capacidades estratégicas de fabricación. Sin embargo, también existe una forma peligrosa en la que renuncian a sus capacidades, adoptan la estructura de costes de la competencia, diluyen sus propios productos y, gradualmente, acostumbran a los clientes a aceptar a la competencia como el nuevo referente.

La primera es la adaptación industrial. La segunda es la rendición ordenada.

Por lo tanto, los organismos de supervisión y los responsables políticos europeos deberían plantearse preguntas más críticas antes de celebrar cualquier informe sobre la "utilización de la capacidad". ¿Quién gestiona la relación con el cliente? ¿Quién controla la infraestructura de software? ¿Quién es el propietario de los datos? ¿Quién determina el ciclo de vida del producto? ¿Quién se embolsa el margen de beneficio? ¿Quién decide sobre las compras? ¿Quién controla la estrategia de baterías? ¿Quién se beneficia cuando la planta opere a plena capacidad dentro de cinco años?

Si la respuesta honesta es que el fabricante europeo de equipos originales (OEM) retiene los costes laborales mientras que el socio chino garantiza el futuro, entonces el acuerdo no es estratégico, sino puramente superficial.

La verdadera prueba es el punto de no retorno.

El término más preocupante en este debate es el de "punto de no retorno". Este punto no se alcanza cuando una marca europea desaparece, sino antes: cuando la marca ya no puede financiar plataformas de la competencia, cuando los proveedores basan su optimización en el tamaño de otras empresas, cuando las entidades financieras pierden la confianza en el valor residual, cuando los concesionarios prefieren la franquicia de mayor crecimiento y cuando los clientes dejan de dar por sentado que lo europeo es sinónimo de mejor.

Llegado este punto, el declive ya no se puede detener.

Los fabricantes chinos no necesitan destruir directamente las marcas europeas. Basta con disminuir su importancia. Lo logran ofreciendo más tecnología a menor costo, actuando con mayor rapidez, adquiriendo capacidades de producción europeas, localizando la producción solo en la medida necesaria para neutralizar la oposición política y dando a los fabricantes establecidos la impresión de que cualquier acuerdo comercial es una respuesta sensata a la presión a corto plazo.

Por lo tanto, Europa debe mirar más allá de las transacciones individuales. La cuestión no es si una venta de fábrica, un arrendamiento o una empresa conjunta tienen sentido, sino qué implica este patrón. Si los fabricantes europeos pierden cuota de mercado y monetizan activos no utilizados otorgando acceso a las empresas que se apoderan de dicha cuota, Europa no se está reestructurando, sino financiando su propia desaparición.

Una mejor respuesta europea

Europa aún conserva sus puntos fuertes. Cuenta con marcas consolidadas, experiencia técnica, altos estándares de seguridad, un posicionamiento premium, sólidos conocimientos financieros, extensas redes de proveedores, capacidad de fabricación y experiencia regulatoria. Además, sus consumidores, a pesar de los precios atractivos, siguen valorando la confianza, el servicio, el diseño, la seguridad y la continuidad de la marca.

Pero estas fortalezas no se defenderán solas.

Los fabricantes de equipos originales europeos deben considerar las decisiones sobre capacidad como estratégicas, no solo financieras. Si una planta está sobreutilizada, deberían evaluar si transferirla a un competidor directo generará mayor valor a largo plazo que reutilizarla para la producción de baterías, componentes, integración de vehículos definidos por software, remanufactura, vehículos comerciales o nuevas alianzas de plataformas europeas. No todas las alternativas funcionarán, pero vender o compartir capacidad con un competidor en rápido crecimiento no debería convertirse en la solución estándar simplemente porque parezca la más fácil.

También necesitan recuperar la valentía para innovar. Los fabricantes chinos no tienen éxito simplemente por ser baratos. Su éxito radica en su rápida capacidad de respuesta, sus completas funcionalidades, la eficaz integración de funciones digitales y su comprensión de que los clientes esperan un valor añadido tangible con los pagos mensuales. Europa no puede defenderse con nostalgia, complejidad y vehículos eléctricos caros y de tamaño reducido. Debe competir con mejores coches, autonomías más sencillas, ciclos de desarrollo más rápidos, software más potente y opciones de financiación que protejan el valor residual en lugar de centrarse únicamente en las cifras de matriculación.

Los responsables políticos deben dejar de considerar los aranceles como la única estrategia. Si bien los aranceles pueden dar tiempo, este solo es valioso si se utiliza eficazmente. El procedimiento de aranceles compensatorios de la Comisión Europea puede mitigar las preocupaciones sobre las subvenciones, pero no resuelve los problemas de Europa en materia de costes, velocidad, baterías, software o capacidad. Si los fabricantes de equipos originales chinos pueden responder fabricando en Europa con equipos europeos, entonces la política industrial europea debe ir más allá de la mera protección de fronteras.

Conclusión: No vendas las joyas de la familia para pagar las facturas de este trimestre.

La pregunta central es sencilla: ¿Quiere Europa seguir siendo un productor de automóviles con control estratégico, o convertirse en un lugar de producción conveniente para la próxima generación de líderes mundiales?

Esta pregunta puede sonar dramática, pero la realidad ya está cambiando. Las marcas chinas están ganando cuota de mercado en Europa. Las exportaciones de la UE a China han disminuido drásticamente. Las importaciones de productos chinos en la UE han superado el millón de unidades. Las fábricas europeas están bajo presión. Los fabricantes de equipos originales (OEM) chinos buscan producción local. Los fabricantes establecidos necesitan liquidez, utilización de su capacidad y apoyo político. Cada una de estas transacciones individuales puede defenderse por separado. Sin embargo, el patrón acumulativo es más difícil de justificar.

Algunos ejecutivos argumentarán que una alianza es inevitable. Puede que tengan razón. Pero la inevitabilidad no es sinónimo de sensatez. Si la cooperación les da tiempo a los fabricantes europeos para recuperar su competitividad, proteger la soberanía de su marca y fortalecer el control sobre sus tecnologías, puede estar justificada. Pero si simplemente permite que los fabricantes chinos ocupen la capacidad de producción europea, normalicen sus marcas, eludan los aranceles y aceleren la pérdida de cuota de mercado establecida, entonces Europa habrá sacrificado su futuro por una mejora a corto plazo en la rentabilidad de sus fábricas.

Esto no es una estrategia. Esto es una liquidación a plazos.

Los fabricantes de automóviles chinos no tienen motivos para burlarse de Europa. Simplemente deben esperar mientras Europa se felicita por haber mantenido abiertas sus fábricas, mientras el futuro cambia de manos silenciosamente. La riqueza familiar no desaparece de golpe. Se desvanece poco a poco, como plata pulida, mientras todos coinciden en que el precio fue justo.