Por qué la gestión del ciclo comercial será crucial en 2026

A medida que los márgenes se reducen y la competencia se intensifica, las financieras propiedad de los fabricantes y ahora también los prestamistas independientes deben adoptar estrategias basadas en la tecnología a lo largo de múltiples ciclos de vida de los productos para generar flujos de ingresos recurrentes a partir de ventas individuales, escribe Paul Bennett, de la consultora Madox Square.

Las financieras más rentables del sector automotriz, propiedad de los fabricantes, ya no consideran las transacciones de vehículos como operaciones aisladas. Al integrar la gestión del ciclo de ventas en la tecnología, los procesos y la mentalidad, las entidades financieras y las redes de concesionarios pueden acelerar las recompras, generar múltiples ingresos por financiación y reacondicionamiento de cada vehículo y transformar la fidelización del cliente, pasando de ser un indicador intuitivo a una métrica de rendimiento cuantificable. Con la llegada de 2026, Paul Bennett describe los cambios necesarios en la plataforma, los procesos y la cultura para que la rentabilidad del ciclo de vida sea fundamental para la rentabilidad futura.

El panorama de la financiación de automóviles ha cambiado fundamentalmente en las últimas dos décadas, pero un principio permanece constante: las compañías financieras propiedad de los fabricantes que tienen más éxito son aquellas que ven las relaciones con los clientes no como transacciones individuales, sino como asociaciones continuas a lo largo de múltiples ciclos de vida del vehículo.

En 2025, ante la disminución de los márgenes y el aumento de la competencia, la Gestión del Ciclo Comercial (GCC) ha evolucionado desde sus inicios a mediados de la década de 2000 hasta convertirse en una estrategia clave para maximizar la rentabilidad y la fidelización de clientes en el ámbito de la financiación de vehículos de marca. Las entidades financieras independientes también están adoptando la GCC por primera vez.

El paradigma de los múltiples ciclos de vida

El modelo tradicional de financiación de automóviles —vender el coche, gestionar la financiación y esperar a que finalice el contrato— ha dado paso a un enfoque mucho más diferenciado. Las principales financieras propiedad de los fabricantes ahora aplican una estrategia de tres ciclos de vida que transforma radicalmente la rentabilidad de la financiación de vehículos, las relaciones con los concesionarios y el retorno de la inversión. Esto se debe a que cada nuevo contrato de financiación, si se tramita correctamente, genera un vehículo usado que el concesionario original reacondiciona y revende con otro contrato de financiación.

Acelerar la recompra

En este contexto, analizamos el ciclo de vida de un vehículo. En la primera fase, un cliente adquiere un automóvil nuevo mediante un contrato de arrendamiento con financiamiento subsidiado ofrecido por la financiera del fabricante. Este paquete de financiamiento, respaldado por el fabricante, hace que el vehículo sea financieramente atractivo y accesible para el cliente, a la vez que constituye el primer punto de contacto, fundamental para una relación a largo plazo.

Tras aproximadamente dos o tres años, el cliente suscribe un nuevo contrato de leasing subvencionado para un coche nuevo, mientras que su vehículo original se devuelve a la red de concesionarios como coche usado. Después de un total de cinco o seis años de contratos de leasing, el vehículo original regresa a la red de concesionarios para su tercer y último ciclo de venta, financiándose esta vez de forma convencional, normalmente mediante un contrato de compra a plazos o un préstamo con opción a compra a tres o cuatro años.

Esta elegante coreografía, apoyada por la tecnología adecuada, acelera la recompra de vehículos y genera tres ganancias financieras separadas y dos ganancias por reacondicionamiento del mismo activo.

La financiera propia de la empresa y su red de concesionarios se benefician de la triple creación de valor al transformar la compra de un solo vehículo, de una transacción puntual, en un flujo de ingresos recurrentes. Esta optimización, sin embargo, no es casual. Requiere un enfoque específico y tecnológico para la gestión de la compra de vehículos.

El desarrollo de la tecnología de la medicina tradicional china

La aparición de las modernas plataformas tecnológicas de gestión del ciclo de vida del cliente (TCM) a principios y mediados de la década de 2000 marcó un punto de inflexión para el sector. Con la llegada de las innovadoras soluciones SaaS, posteriormente adoptadas por gigantes de la industria como Volkswagen Financial Services y Daimler Mobility , los proveedores especializados cubrieron una necesidad crucial del mercado. Antes de estas plataformas, las financieras y las redes de concesionarios propiedad de los fabricantes operaban en gran medida de forma aislada, los datos de los clientes estaban fragmentados en diversos sistemas y los eventos del ciclo de vida del cliente se gestionaban de forma reactiva en lugar de proactiva.

La primera generación de plataformas TCM integró datos de clientes, información de vehículos y detalles de contratos en sistemas unificados que podían predecir y gestionar momentos críticos en el proceso de propiedad. Estas soluciones permitieron a las entidades financieras, en colaboración con sus concesionarios, identificar el momento óptimo para volver a captar clientes, acelerando así el ciclo de cambio, a menudo entre 12 y 18 meses antes del vencimiento del contrato de financiación original.

Las plataformas modernas de gestión del ciclo de vida del cliente (TCM) han evolucionado significativamente, integrando análisis avanzados, inteligencia artificial y una conectividad fluida con los sistemas de gestión de concesionarios, las plataformas CRM y los datos de los fabricantes. Sin embargo, la propuesta de valor fundamental permanece inalterable: transparencia a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente y una interacción proactiva con el cliente en el momento preciso.

La trinidad de tecnología, proceso y mentalidad

La tecnología por sí sola, por sofisticada que sea, no puede ofrecer los beneficios prometidos en la gestión del ciclo comercial. El éxito requiere la interacción de tres elementos: la plataforma adecuada, procesos de negocio apropiados y, quizás lo más importante, la mentalidad organizacional correcta.

Requisitos para la plataforma tecnológica

Una plataforma TCM eficaz debe funcionar como un centro de control para la gestión del ciclo de vida del cliente. Sus funciones principales incluyen la transparencia en tiempo real de la duración de los contratos en toda la cartera, análisis predictivos para identificar a los clientes listos para cerrar acuerdos, gestión automatizada del flujo de trabajo para una interacción oportuna con el cliente, integración con sistemas de valoración de vehículos para optimizar las decisiones al finalizar el contrato e informes completos para realizar un seguimiento de las tasas de retención de clientes y la rentabilidad durante todo el ciclo de vida.

La plataforma también debe facilitar la colaboración entre la financiera del fabricante, su red de concesionarios y el cliente. Las asimetrías de información, como cuando los concesionarios desconocen los detalles del contrato del cliente o cuando las financieras no pueden conciliar las ofertas con el inventario físico o entrante, generan cuellos de botella y dificultan la interacción con el cliente. Esto representa un obstáculo importante para una gestión eficaz del ciclo de vida del producto.

Diseño de procesos de negocio

La tecnología posibilita los procesos, pero estos deben diseñarse conscientemente e implementarse de forma consistente. Una gestión tecnológica eficaz de clientes (TCM) establece protocolos claros para la comunicación con el cliente. Esta comunicación no se produce necesariamente en hitos fijos del ciclo de vida del cliente, sino cuando los datos revelan el punto de contacto óptimo. Esto depende de diversas variables: una estructura dinámica que, por lo general, no se da en puntos predefinidos de un contrato.

Fundamentalmente, estos procesos deben aplicarse de forma coherente en toda la red de concesionarios. Las diferencias en la implementación, donde algunos concesionarios destacan en la gestión del ciclo de vida del cliente mientras que otros la descuidan, socavan toda la estrategia. Por lo tanto, las financieras de marca más exitosas invierten considerablemente en la formación de sus concesionarios, ofrecen sistemas de incentivos claros alineados con los objetivos de fidelización de clientes y supervisan el cumplimiento de los procesos establecidos.

Pensamiento organizacional

El último elemento, y a menudo el más difícil, es el cambio de mentalidad. La gestión del ciclo de vida del cliente (TCM) exige que las empresas pasen de un enfoque centrado en el producto a uno centrado en el cliente. En lugar de considerar su función como un simple procesamiento de transacciones, los equipos deben comprender que gestionan relaciones que se extienden a lo largo de años y diversos canales.

Este cambio de mentalidad repercute en toda la empresa. Los equipos de ventas deben centrarse tanto en la fidelización de clientes como en la captación de nuevos. Las entidades financieras deben considerar las condiciones contractuales no como un fin, sino como una oportunidad. Los minoristas deben reconocer que sus clientes más valiosos suelen ser los que ya están en su base de datos, no los nuevos clientes potenciales que entran en la tienda.

Además, las empresas deben adoptar una perspectiva de rentabilidad a largo plazo. La primera transacción en el ciclo de vida del producto puede generar márgenes reducidos, sobre todo si se tienen en cuenta las subvenciones del fabricante. El verdadero valor se crea a lo largo de varios ciclos de vida del producto, pero solo si la empresa mantiene la disciplina e invierte en la relación con el cliente, incluso si los beneficios inmediatos parecen limitados.

Maximizar las oportunidades a lo largo de múltiples ciclos de vida

Con una base sólida, las empresas de financiación interna pueden maximizar sistemáticamente las oportunidades a lo largo de todo el ciclo de vida. La estrategia opera simultáneamente en varios niveles.

A nivel del cliente, la interacción proactiva comienza mucho antes de que finalice el contrato. Las empresas líderes mantienen un contacto regular durante toda la vigencia del contrato, no solo poco antes de su renovación. Esta continua construcción de relaciones fomenta la confianza y posiciona a la aseguradora del fabricante y al concesionario como socios, no meros proveedores de servicios financieros.

A nivel de vehículo, una gestión sofisticada del valor residual garantiza que los vehículos estén en óptimas condiciones para su segundo ciclo de vida tras el período inicial de arrendamiento. Esto requiere una determinación precisa del valor residual inicial, programas de mantenimiento proactivos durante el primer período de arrendamiento y procesos eficientes de inspección y preparación al momento de la devolución.

Los vehículos devueltos en excelentes condiciones y con un historial de mantenimiento completo alcanzan precios elevados y son más fáciles de arrendar nuevamente. Además, estos autos son una mina de oro para los concesionarios, y su valor de reventa aumenta aún más si el vehículo fue vendido y mantenido originalmente por el mismo concesionario.

A nivel de cartera, las plataformas de gestión del ciclo de vida del cliente (TCM) permiten a las instituciones financieras gestionar sistemáticamente sus objetivos de retención de clientes. En lugar de esperar a que los clientes regresen, las empresas pueden establecer objetivos específicos para las tasas de retención, supervisar el rendimiento en tiempo real y tomar medidas específicas cuando los segmentos o regiones no cumplen con las expectativas. Esta transparencia a nivel de cartera transforma la retención de clientes de un arte a una ciencia.

El principio de la asociación de distribuidores

La gestión tradicional de clientes (TCM) no funciona sin alianzas efectivas con los concesionarios. Los concesionarios son el punto de contacto crucial con el cliente, pero sus incentivos no siempre se alinean con los objetivos a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Las financieras de los fabricantes que tienen éxito solucionan esta discrepancia mediante una combinación de formación, asistencia e incentivos.

Ayudan a los minoristas a comprender el valor del cliente a largo plazo y demuestran que un cliente en su segundo o tercer ciclo de vida tiene menores costos de adquisición y una mayor tasa de conversión que un cliente nuevo. Ofrecen herramientas y soporte que simplifican la gestión del ciclo de vida del cliente en lugar de sobrecargar a los minoristas. Además, estructuran programas que recompensan específicamente la lealtad del cliente, garantizando que los minoristas se beneficien directamente al mantener a los clientes dentro del ecosistema.

Tengo muchas ganas de

De cara a 2026 y más allá, la importancia estratégica de la gestión del ciclo de vida del vehículo (GCV) seguirá creciendo. La creciente adopción de vehículos eléctricos, las cambiantes preferencias de movilidad y las mayores expectativas de los clientes respecto a la propiedad de vehículos subrayan el valor de una gestión sofisticada del ciclo de vida. Los clientes perciben cada vez más los vehículos como servicios en lugar de activos, lo que los predispone a establecer alianzas a largo plazo con socios financieros y concesionarios de confianza.

Existen importantes oportunidades para las empresas de financiación interna dispuestas a invertir en tecnología, procesos y mentalidad. Los datos hablan por sí solos: cada punto porcentual de mejora en la retención de clientes se traduce directamente en mayores beneficios en financiación y reestructuración. Aún más importante, los clientes existentes requieren menos esfuerzo, tienen menores tasas de impago y generan un mayor valor de vida del cliente que los clientes recién adquiridos.

Las financieras propiedad de los fabricantes que triunfarán en este entorno son aquellas que entienden la Gestión de la Cadena de Suministro (TCM) no como una iniciativa departamental, sino como una estrategia corporativa. Comprenden que, en un sector basado en las relaciones con los clientes y los ingresos recurrentes, la capacidad de brindarles soporte a lo largo de las distintas etapas del ciclo de vida del vehículo representa la ventaja competitiva decisiva. La tecnología está disponible, los procesos están probados y la viabilidad del negocio es evidente.

Lo que queda es la determinación de implementar el plan y la disciplina para centrarse en todo el ciclo de vida del cliente, en lugar de en la transacción individual. Quienes dominen esta disciplina sin duda lograrán múltiples éxitos y un crecimiento sostenible en un mercado cada vez más competitivo.

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La experiencia de Paul Bennett mantiene a Madox Square LLP en el camino correcto en el dinámico sector automotriz. Con una exitosa combinación de estrategia, colaboración y una aguda percepción de las tendencias emergentes, garantiza que sus clientes estén en la mejor posición para el futuro. Y si nos guiamos por sus tiempos en la máquina de remo, probablemente será el primero en cruzar la meta, con una galleta Rich Tea en la mano.