2026 und darüber hinaus: Europas Automobilversprechen neu erfinden

Das Ende des europäischen Exzeptionalismus

Heute kann ein chinesischer Elektroautohersteller ein deutsches Auto technologisch übertreffen, mit den Italienern im Design mithalten und den Franzosen in Sachen Innovation und Originalität ernsthafte Konkurrenz machen. Chinesische Hersteller bauen hochwertige, softwareoptimierte Fahrzeuge und unterbieten die Europäer preislich. Aus Sicht der meisten Verbraucher – was gibt es daran auszusetzen?

Wenn BYD, XPENG, MG, Polestar oder eine andere chinesische Marke im Vergleich zu einem europäischen OEM-Produkt alles und noch mehr zu einem erschwinglicheren Preis bietet, stellt sich die Frage: Was genau verkaufen europäische Marken? Tradition? Emotionen? Das schwer fassbare Gefühl, etwas „Besonderes“ zu fahren? Solche abstrakten Qualitäten sind zwar äußerst wertvoll, aber es ist fraglich, ob sie ausreichen, um die Branche langfristig zu erhalten.

Die regulatorische Zwangsjacke

Die europäische Automobilindustrie steht vor der Herausforderung, die weltweit strengsten Emissionsvorschriften zu erfüllen und gleichzeitig mit flexibleren Herstellern zu konkurrieren. Das Verbot des Verkaufs neuer Benzin- und Dieselfahrzeuge ab 2035 rückt immer näher und zwingt die Branche, die üblicherweise in Zehnjahreszyklen plant, zu einem grundlegenden Wandel.

Europäische Hersteller müssen immer strengere Emissionsvorgaben für ihre Fahrzeugflotten erfüllen, Strafzahlungen bei Nichteinhaltung leisten und Milliarden in die Elektrifizierung investieren. Chinesische Wettbewerber profitieren derweil von massiven staatlichen und/oder regionalen Subventionen, niedrigeren Lohn- und Energiekosten sowie der vollständigen Kontrolle über Batterieproduktion, Forschung und Entwicklung sowie Rohstofflieferketten.

Der Klimaschutz ist zwar dringlich, doch die europäischen Hersteller kämpfen mit stark eingeschränkten Möglichkeiten. Einige werden diesen Wandel überstehen, aber viele werden verlieren.

Das britische Paradoxon

Die britische Automobilindustrie brach in den 1970er und 80er Jahren zusammen und erholte sich anschließend unter ausländischer Führung. Der Brexit legte die Fragilität dieses Modells offen, unterbrach Lieferketten und erschwerte Investitionsentscheidungen. Großbritannien produziert heute weniger Autos als seit Jahrzehnten.

Der britische Automobilzuliefermarkt, die Oldtimerbranche, der Motorsport-Ingenieurberuf und die Hersteller von luxuriösen Einzelanfertigungen sind jedoch weiterhin weltweit führend. Unternehmen wie McLaren, Aston Martin, Morgan und Longbow beweisen, dass automobile Exzellenz in kleinem Maßstab und mit hohem Mehrwert möglich ist. Großbritanniens Zukunft könnte darin liegen, sich zum „Savile Row“ der Automobilbranche zu entwickeln und den Fokus auf individuelle Perfektion statt auf Massenproduktion zu legen.

Das deutsche Dilemma

Deutschlands Herausforderung besteht darin, seine Vormachtstellung im Volumen- und Premiumsegment zu behaupten, während sich die Definition automobiler Exzellenz wandelt. Jahrzehntelang setzten deutsche Hersteller Maßstäbe. Eine Mercedes S-Klasse war ein rollendes Beispiel für Ingenieurskunst. BMWs „Freude am Fahren“ war Philosophie, keine Übertreibung.

Doch in einer Welt, in der Software genauso wichtig ist wie die Fahrwerksgeometrie und in der chinesische Hersteller neue Modelle in 18 Monaten statt in 5 Jahren entwickeln können, wirkt der traditionelle deutsche Ansatz zunehmend angreifbar.

Die Schwierigkeiten des Volkswagen-Konzerns verdeutlichen dieses Problem. Trotz massiver Investitionen in die Elektrifizierung konnte die ID-Reihe nicht dieselbe Begeisterung entfachen wie beispielsweise der Golf über Generationen hinweg. Chinesische Wettbewerber sind ihnen in ihrem eigenen Markt in Sachen Innovation weit voraus. Auch Mercedes steht vor enormen Herausforderungen. Bislang waren die Elektrofahrzeuge zwar technologisch beeindruckend, aber kommerziell sehr enttäuschend. Die kürzlich erfolgte Einführung der „Neuen Klasse“-Plattform hingegen hat den Erzrivalen BMW in eine Spitzenposition gebracht. Beide Marken befinden sich jedoch im Dilemma: Sie müssen ihr traditionelles Verbrennergeschäft (das nach wie vor hochprofitabel ist) verteidigen und gleichzeitig in eine elektrische Zukunft investieren (die derzeit noch Verluste einbringt).

Ingenieurtechnisch geprägt, qualitätsorientiert und im Premiumsegment positioniert, hat das deutsche Modell ein Jahrhundert lang hervorragend funktioniert. Ob es sich schnell genug an die großen Herausforderungen von heute anpassen kann, bleibt ungewiss.

Die französische Ausnahme

Frankreichs Fokus auf klugen Pragmatismus und demokratische Mobilität dürfte sich beim Übergang zur Elektromobilität als Vorteil erweisen. Renaults Ansatz mit erschwinglichen, stilvollen Elektrofahrzeugen, Batteriepartnerschaften und experimentellen Geschäftsmodellen erscheint nachhaltiger als die deutsche Fixierung auf Premium-Elektrolimousinen und SUVs.

Stellantis verfolgt ein völlig anderes Modell. Nach dem jüngsten Joint Venture mit dem chinesischen Unternehmen Leapmotor und der Nutzung verschiedener europäischer und amerikanischer Markenportfolios auf gemeinsamen Plattformen bewahrt das Unternehmen dabei seine Eigenständigkeit. Dieser Ansatz priorisiert Effizienz durch Vernetzung statt Konsolidierung, doch Stellantis bleibt nicht weniger angreifbar, im Vergleich zu anderen OEM-Konzernen vielleicht sogar noch mehr.

Das italienische Rätsel

Italienische Automobilhersteller wie Ferrari, Lamborghini und Maserati produzieren weiterhin Fahrzeuge, die sich rationaler Analyse entziehen: Sie behaupten sich, weil Emotionen und Kunstfertigkeit in der Automobilwelt eine wichtige Rolle spielen. Die italienische Massenproduktion ist jedoch weitgehend verschwunden, und Marken wie Alfa Romeo und Lancia kämpfen ums Überleben.

Der Supersportwagensektor bleibt eine profitable Nische, in der italienische Handwerkskunst und cleveres Marketing Premiumpreise rechtfertigen – aber es handelt sich um einen zunehmend kleinen Teil des Marktes.

Das italienische Rätsel

Technologie ermöglicht Prozesse, doch diese müssen bewusst gestaltet und konsequent umgesetzt werden. Erfolgreiches TCM (Technology Customer Management) etabliert klare Protokolle für die Kundenkommunikation. Diese erfolgen nicht unbedingt zu festgelegten Meilensteinen im Kundenlebenszyklus, sondern vielmehr dann, wenn die Daten den optimalen Kontaktpunkt aufzeigen. Dies hängt von einer Reihe von Variablen ab – einem dynamischen Gefüge, das typischerweise nicht zu vordefinierten Zeitpunkten eines Vertrags auftritt.

Entscheidend ist, dass diese Prozesse im gesamten Händlernetzwerk einheitlich angewendet werden. Unterschiede in der Umsetzung, bei denen einige Händler das Lifecycle-Management hervorragend beherrschen, während andere es vernachlässigen, untergraben die gesamte Strategie. Die erfolgreichsten Captive-Unternehmen investieren daher stark in die Händlerschulung, bieten klare Anreizsysteme, die auf die Kundenbindungsziele abgestimmt sind, und überwachen die Einhaltung der etablierten Prozesse.

Das nordische Flüstern

Schwedens Geschichte ist besonders ergreifend. Volvo und Saab verkörperten einen typisch skandinavischen Ansatz: sicher, praktisch, unaufdringlich und mit einer tiefen menschlichen Verbindung – Autos, bei denen Substanz wichtiger war als Stil. Saab existiert nicht mehr. Volvo hingegen existiert unter der chinesischen Führung von Geely weiter, das 2010 für 1,8 Milliarden US-Dollar von Fords Premier Automotive Group (PAG) übernommen wurde, und hat sich von einem relativ kleinen unabhängigen Hersteller zu einer Premiummarke mit globalen Ambitionen entwickelt. Seine Elektrofahrzeuge zählen zu den überzeugendsten, und seine Sicherheitsinnovationen sind weiterhin branchenführend.

Doch im Zuge dieses Wandels ging etwas verloren. Die Eigenwilligkeit, die Bereitschaft, aus guten Gründen Dinge anders anzugehen. Moderne Volvos sind hervorragende Autos, aber hervorragend auf zunehmend konventionelle Weise. Vielleicht ist das überlebensnotwendig. Oder vielleicht ist es eine warnende Geschichte über die vereinheitlichende Kraft globaler Märkte.

Die europäische Elektrowende verläuft nicht nach Plan.

Trotz massiver Investitionen, strenger Regulierungen und echtem Engagement der Hersteller bleiben europäische Verbraucher zurückhaltend. Reichweiten- und Ladeängste bestehen weiterhin. Die Infrastruktur ist noch lange nicht flächendeckend und teilweise noch immer lückenhaft. Die Preise bleiben hartnäckig hoch, und man darf nicht vergessen, dass Europa kein einheitlicher Markt ist, sondern aus 27 eigenständigen Märkten besteht, die sich grob in drei geografische Regionen unterteilen lassen: West-, Süd- und Osteuropa. Diese Märkte befinden sich offensichtlich in unterschiedlichen Entwicklungsstadien hinsichtlich der Masseneinführung von Elektrofahrzeugen.

Grundsätzlich haben Europäer eine tiefe emotionale Bindung zum Verbrennungsmotor entwickelt, die weit über rationale Transportbedürfnisse hinausgeht. Der Klang eines Benzinmotors, das Gefühl beim Schalten – das sind nicht nur funktionale Eigenschaften, sondern kulturelle Bezugspunkte. Europäische Hersteller stehen vor einer schier unmöglichen Herausforderung: Elektrofahrzeuge an große Kundengruppen zu verkaufen, die diese eigentlich nicht wollen, zu Preisen, die sie sich kaum leisten können, mit einer noch nicht ausgereiften Infrastruktur – und gleichzeitig profitabel zu bleiben, um den Übergang zu finanzieren. Die Antwort lautet zunehmend: geringere Gewinnmargen in Kauf nehmen, den Absatz durch Gewinne aus dem Verbrennungsmotor subventionieren, bei der EU und den nationalen Regierungen für Anreize lobbyieren und darauf hoffen, dass sich die Kundeneinstellung ändert, bevor die Bilanzen zusammenbrechen. Es ist ein extrem riskantes Unterfangen mit großer Unsicherheit darüber, ob es sich auszahlen wird.

Die chinesische Frage

Bis vor Kurzem war China Europas größte Chance, heute ist es sein größtes Problem. China ist der weltweit größte Automobilmarkt und -produzent. Chinesische Hersteller produzierten 2024 rund 30 Millionen Fahrzeuge, etwa zur Hälfte reine Elektroautos, Plug-in-Hybride, Hybridfahrzeuge und Verbrenner. Rund 15 Millionen wurden im Inland verkauft und 15 Millionen exportiert. In letzter Zeit ist der Wettbewerb mit europäischen Marken zunehmend feindselig geworden, da die chinesischen Hersteller den Absatz mit einem Marktanteil von 59 % beherrschen.

Die größten Verlierer sind die europäischen und US-amerikanischen Marken. Viele haben ihre Aktivitäten in China eingestellt, andere mussten einen drastischen Marktanteilsverlust hinnehmen. Europäische Automarken haben in China zwischen 2020 und Ende 2025 deutlich Marktanteile eingebüßt, insbesondere im boomenden Segment der Fahrzeuge mit alternativen Antrieben (NEV). Ausländische Marken fielen von über 60 % Marktanteil im Jahr 2020 auf aktuell etwa 25 %. Dies hatte verheerende Folgen für deutsche Automobilhersteller.

Europäische Hersteller investierten Milliarden Euro in China und setzten auf Premiumpositionierung und die Gewissheit, dass herausragende Ingenieurskunst sie schützen würde. Diese Strategie ging über 25 Jahre lang voll auf, wobei einige OEMs 50 % ihres weltweiten Gewinns auf dem chinesischen Markt erwirtschafteten. Heute sieht die Lage völlig anders aus: Chinesische Verbraucher bevorzugen einheimische Fahrzeuge mit modernster Technologie und Ausstattung, die ein hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten.

In den letzten Jahren haben chinesische Hersteller immer größere Mengen an Elektrofahrzeugen, Plug-in-Hybriden und Verbrennern nach Europa exportiert. Die großen Marken haben europäische nationale Vertriebsgesellschaften (NSCs) gegründet, während kleinere Anbieter über Importeure und Vertriebspartner Zugang zum europäischen Markt erhalten. Durch die Einrichtung von Händlernetzen innerhalb etablierter Händlergruppen, den Gewinn von Designpreisen und beeindruckende Absatzzahlen haben sie rasch eine breite Distribution sichergestellt. Derzeit erreichen chinesische Marken zusammen einen Marktanteil von rund 11 % in Großbritannien und 5,5 % in der EU. (Quelle: Jato & ACEA)

Die von der EU eingeführten Schutzzölle sind ein klares Eingeständnis, dass Wettbewerb allein aufgrund der Leistung möglicherweise nicht ausreicht. Ironischerweise lassen viele europäische Hersteller (beispielsweise die BMW Group) einen Teil ihrer Elektrofahrzeuge in ihren chinesischen Werken produzieren. Dies bedeutet, dass ihre Importe in die EU zusätzlich zu den üblichen 10 % Einfuhrzoll für Elektrofahrzeuge mit weiteren Zöllen belegt werden.

Nie zuvor sahen sich europäische Hersteller Wettbewerbern mit so viel Kapital, kürzeren Entwicklungszyklen, stärkerer staatlicher Förderung und vertikal integrierten Lieferketten gegenüber, die ihnen strukturelle Kostenvorteile verschaffen. Die Frage ist nicht, ob chinesische Hersteller Marktanteile in Europa erobern werden (das haben sie bereits geschafft) und dass ihr Anteil meiner Meinung nach mit dem monatlichen Markteintritt neuer Marken in Europa und Großbritannien weiter deutlich steigen wird. Die Frage ist vielmehr, ob europäische Marken ausreichend Absatzvolumen und Rentabilität erzielen können, um ihr Fortbestehen zu sichern.

Fünf Prognosen für die nächsten 5 Jahre (2031)

1. Mindestens ein großer europäischer Volumenhersteller wird fusionieren, übernommen werden oder den Markt verlassen. In der Branche konkurrieren zu viele Anbieter um zu wenige profitable Kunden.

2. Das Verbrennungsverbot von 2035 wird verschoben oder abgeändert. Die politischen, wirtschaftlichen und praktischen Gegebenheiten sind zunehmend untragbar. Es ist mit Ausnahmen für Hybridfahrzeuge, Sonderregelungen für synthetische Kraftstoffe oder einer kompletten Verschiebung zu rechnen.

3. Europäische Hersteller werden sich zunehmend in Massenmarktproduzenten, die über den Preis konkurrieren (und sich immer weniger von asiatischen Konkurrenten unterscheiden), und Luxusmarken, die mit Tradition und Emotionen werben, aufspalten. Ich glaube, dass ein Mittelweg nicht mehr zu halten sein wird.

4. Der Schwerpunkt der europäischen Automobilinnovation wird sich von der Antriebsentwicklung hin zu Software, Nutzererfahrung und Dienstleistungen verlagern. OEMs werden zunehmend akzeptieren, dass sie sich zu Technologieunternehmen wandeln müssen, die Autos herstellen, anstatt die klassischen Ingenieursbetriebe zu bleiben, die sie im letzten Jahrhundert waren.

5. Es wird eine echte europäische Lieferkette für Batterien entstehen, angetrieben durch staatliche Subventionen, Industriepolitik und die Erkenntnis, dass Energiesicherheit eine heimische Produktion erfordert. Sie wird spät auf den Markt kommen, teuer und anfangs ineffizient sein, aber die strategische Notwendigkeit wird die wirtschaftliche Logik außer Kraft setzen.

Der Weg nach vorn

Die europäische Automobilindustrie steht vor existenziellen Herausforderungen: regulatorischer Druck, technologischer Wandel, veränderte Verbraucherpräferenzen und beispiellose Wettbewerbsbedrohungen. Doch ihre Stärken sind beträchtlich: erstklassige Ingenieure, starke Marken, jahrhundertealtes Fachwissen und eine ausgeprägte Kundenbindung.

Unklar ist jedoch, ob diese Ressourcen diese Herausforderungen bewältigen können. Die ehrliche Antwort lautet: Für einige Hersteller werden sie es nicht. Die europäische Automobillandschaft wird im Jahr 2035 grundlegend anders aussehen: weniger Akteure, andere Eigentümerstrukturen und ein neu definiertes Verhältnis zwischen Herstellern und Mobilität.

Doch Krisen bergen auch Chancen. Die Hersteller, die überleben werden, sind nicht diejenigen, die am verzweifeltsten an der Vergangenheit festhalten, sondern diejenigen, die Tradition und Innovation, Emotionen und Zweckmäßigkeit, europäische Identität und globale Wettbewerbsfähigkeit am erfolgreichsten in Einklang bringen.

Die Antriebsart mag sich wandeln, von Verbrennungsmotoren zu Elektromotoren oder vielleicht zu anderen „neuen Energieformen“. Doch das grundlegende Versprechen der europäischen Automobilindustrie bleibt bestehen: Fahrzeuge, die nicht nur Körper, sondern auch Seelen bewegen, die nicht nur Transportmittel, sondern auch Sehnsüchte verkörpern, die nicht nur Funktion, sondern Leidenschaft ausstrahlen. Ob dieses Versprechen im Zeitalter algorithmischer Effizienz und kostenoptimierter globaler Fertigung ausreicht, bleibt die entscheidende Frage unserer Zeit.

Paul Bennetts Expertise hält Madox Square LLP im dynamischen Automobilsektor auf Kurs. Mit einer gelungenen Mischung aus Strategie, partnerschaftlicher Zusammenarbeit und einem ausgeprägten Gespür für neue Trends sorgt er dafür, dass seine Mandanten für die Zukunft bestens aufgestellt sind. Und wenn man seine Zeiten auf dem Rudergerät als Maßstab nimmt, wird er die Ziellinie wohl als Erster überqueren – mit einem Keks von Rich Tea in der Hand.