La guida del dirigente del settore automobilistico alla strategia di ingresso sul mercato per l'espansione europea

Ogni azienda del settore automobilistico o della mobilità che ha tentato di espandersi in un nuovo mercato europeo ha imparato, prima o poi, la stessa lezione: la strategia che ha funzionato in patria raramente sopravvive indenne al contatto con un nuovo mercato. Le norme distributive sono diverse. Le tempistiche normative sono diverse. Persino le aspettative dei clienti in merito all'acquisto di un'auto possono variare da un Paese all'altro, e questo divario si è ulteriormente ampliato con l'elettrificazione e i modelli di proprietà in abbonamento, che stanno ridefinendo il significato stesso di "acquisto di un'auto" nei diversi Paesi.

Questo non è un motivo per rallentare. È un motivo per elaborare una strategia adeguata prima di investire capitali. Troppi piani di espansione vengono trattati come una versione su larga scala di un lancio sul mercato interno, quando in realtà ogni nuovo mercato ha la sua sequenza normativa, i suoi consolidati rapporti di distribuzione e la sua logica di prezzo. Questa guida illustra come dovrebbe essere una strategia di ingresso sul mercato difendibile per l'espansione del settore automobilistico in Europa: perché i tentativi di ingresso falliscono, i quattro pilastri su cui basarsi, cosa deve realmente includere la due diligence e una tabella di marcia pratica per i primi dodici mesi.

Perché la maggior parte delle strategie di ingresso nel mercato automobilistico europeo fallisce?

L'ingresso in un mercato raramente fallisce a causa di un singolo errore clamoroso. Tende piuttosto a fallire per via di una serie di errori minori, evitabili, che si accumulano nel tempo.

L'approccio più comune è quello di considerare un nuovo mercato come una versione più grande di quello già conosciuto. Una strategia di go-to-market pensata per il Regno Unito, ad esempio, spesso presuppone un percorso del cliente, una struttura di finanziamento e un rapporto con i concessionari che semplicemente non si adattano allo stesso modo a paesi come Germania, Francia o Italia.

Il secondo errore consiste nel sottovalutare quanto siano già radicate le reti di distribuzione locali. I gruppi di concessionari affermati e le società finanziarie interne vantano relazioni e quote di mercato costruite nel corso degli anni. Arrivare con un prodotto migliore non è sufficiente di per sé.

Il terzo errore consiste nel considerare gli adempimenti normativi e di conformità come una formalità da risolvere dopo l'approvazione del piano commerciale, anziché come un elemento da integrare nel piano stesso. Quando alcune aziende si rendono conto di dover affrontare un ostacolo legato all'omologazione o al credito al consumo, hanno già preso impegni che non possono facilmente annullare.

Il quarto punto è semplicemente non considerare le ricerche di mercato come un'attività continua. Una singola fase di ricerca prima del lancio fornisce un'indicazione precisa sull'aspetto del mercato in un dato momento. I mercati, soprattutto quelli che stanno attraversando la transizione verso l'elettrificazione e i nuovi modelli di proprietà, non restano statici.

I quattro pilastri di una strategia di ingresso sul mercato difendibile

Una strategia di ingresso sul mercato che possa effettivamente reggere al vaglio, sia del consiglio di amministrazione che di un nuovo mercato, tende a basarsi su quattro elementi.

Due diligence di mercato e normativa

Prima di prendere qualsiasi decisione commerciale, è necessario avere un quadro chiaro del percorso normativo che un veicolo o un prodotto per la mobilità deve seguire per entrare legalmente nel mercato. Nell'UE, ciò significa generalmente operare all'interno del quadro normativo per l'omologazione dei veicoli completi, che disciplina l'omologazione dei veicoli e la sorveglianza del mercato da quando ha sostituito la precedente direttiva quadro nel 2020. Le norme sul credito al consumo, i requisiti in materia di protezione dei dati e le procedure di immatricolazione locali si affiancano a questo quadro e devono essere pianificate fin dalle prime fasi. È proprio in questa fase che le tempistiche vengono più spesso sottovalutate. Un processo di omologazione che appare semplice sulla carta può richiedere molto più tempo se si considerano i carichi di lavoro delle autorità locali e le eventuali deroghe specifiche del mercato, e un piano basato su una tempistica ottimistica tende ad essere il primo a subire ritardi.

Mappatura delle partnership e della distribuzione a livello locale

Con chi si entra nel mercato è importante tanto quanto il prodotto stesso. Ciò significa identificare i distributori, i gruppi di concessionari o i partner finanziari già attivi in un determinato paese, comprendere le loro relazioni consolidate con i marchi e valutare onestamente se una partnership veramente esclusiva sia fattibile o se un approccio multi-partner sia più realistico, tenendo conto delle normative locali in materia di quote di mercato. Significa anche capire quanto potere contrattuale abbia già un partner. Un gruppo di concessionari con decenni di relazioni locali non accetterà le stesse condizioni di un partner più recente e ambizioso, e saperlo fin dall'inizio cambia il modo in cui una negoziazione dovrebbe essere strutturata.

Localizzazione dei prezzi e del posizionamento

Una semplice conversione in valuta dei prezzi del mercato interno è uno degli errori più comuni e più evitabili nell'espansione europea. Le norme di finanziamento locali, le aspettative sul valore residuo e i prezzi competitivi influenzano il valore effettivo in un nuovo mercato, e il posizionamento che risulta efficace per un acquirente di flotte in Germania raramente ha lo stesso impatto su un cliente privato spagnolo. Persino all'interno della stessa categoria di prodotto, le aspettative su cosa è incluso di serie, quali condizioni di finanziamento sono considerate normali e come la rata mensile si confronta con le alternative locali possono modificare il valore percepito di un veicolo identico da un mercato all'altro.

Lancio graduale vs lancio simultaneo

Avviare un'attività in una sola città o regione, raccogliendo dati concreti per poi espandersi, è un percorso più lento ma meno rischioso. Il lancio simultaneo in diversi mercati può funzionare, ma solo se in ciascun mercato sono già state svolte attività di due diligence e partnership di pari livello. Affrettare questa decisione è il modo migliore per sprecare capitali, spesso perché si sceglie un lancio simultaneo per sfruttare lo slancio iniziale, piuttosto che perché le basi gettate in ciascun mercato lo giustificano effettivamente.

In cosa consiste concretamente la due diligence per l'ingresso nel mercato?

In pratica, la due diligence per l'ingresso nel mercato automobilistico si articola in tre aree interconnesse. In primo luogo, la mappatura normativa e di conformità: quali approvazioni, certificazioni e norme a tutela dei consumatori si applicano e quanto tempo realisticamente occorre per ottenerle. In secondo luogo, la mappatura della concorrenza e della distribuzione: chi detiene già quote di mercato nel segmento di riferimento e quali relazioni dovrebbero cambiare per consentire all'azienda di acquisire terreno. In terzo luogo, la mappatura commerciale: quali strategie di prezzo, finanziamento e posizionamento si riveleranno effettivamente vincenti in quello specifico mercato, testate sulla base di dati locali reali anziché su ipotesi derivate dal mercato di origine.

Trascurare anche solo uno di questi passaggi tende a manifestarsi in seguito come una correzione costosa, anziché come un aggiustamento gestibile.

Come si sceglie il partner di distribuzione giusto in un nuovo mercato?

La selezione del partner di distribuzione è una delle decisioni più importanti in qualsiasi piano di espansione europea, ed è anche una delle più rigidamente regolamentate. Gli accordi verticali per la distribuzione di veicoli nuovi in tutta l'UE rientrano in uno specifico quadro normativo in materia di concorrenza, e una struttura errata di un accordo può creare problemi che vanno ben oltre il rapporto commerciale stesso. Il riassunto della Commissione europea del regolamento sull'esenzione per categoria dei veicoli a motore rappresenta un utile punto di partenza per comprendere come tali norme si applichino agli accordi di distribuzione selettiva ed esclusiva.

Al di là della struttura legale, le domande pratiche da porre a qualsiasi potenziale partner sono semplici: possiedono già le relazioni con i clienti e la presenza fisica necessarie? I loro impegni di marca esistenti creano eventuali conflitti? Possono garantire volumi e standard in linea con i vostri obiettivi, e non solo con le vendite passate?

Caso di studio: come si presenta concretamente il concetto di "dal locale al globale".

Le aziende che si espandono con successo in Europa tendono a seguire una sequenza simile, anche se i mercati specifici differiscono. Scelgono un singolo mercato pilota, spesso quello con un contesto normativo o una base clienti più simili al loro mercato di origine, e considerano i primi sei-nove mesi come un test sul campo piuttosto che un impegno a lungo termine. Monitorano attentamente alcuni segnali specifici: la velocità con cui il partner di distribuzione converte i lead, l'andamento effettivo dei prezzi locali rispetto alle previsioni e i ritardi o gli imprevisti relativi alle normative.

Solo dopo che il progetto pilota ha prodotto dati concreti, si procede all'espansione nei mercati adiacenti, solitamente apportando modifiche significative al modello piuttosto che replicando fedelmente quanto accaduto nel primo mercato. Una struttura tariffaria che ha funzionato bene nel mercato pilota potrebbe necessitare di aggiustamenti per un mercato con norme di finanziamento diverse. Un partner di distribuzione che ha funzionato bene in un primo mercato potrebbe non avere la presenza necessaria per un secondo mercato più grande. La chiave sta nel resistere alla tentazione di espandersi prima che il progetto pilota abbia effettivamente fornito risultati, e nel considerare ogni mercato successivo come una decisione a sé stante, piuttosto che come una semplice estensione dello slancio positivo del precedente.

Errori comuni commessi dalle aziende automobilistiche del Regno Unito e dell'Europa durante l'espansione

Alcuni schemi ricorrenti si presentano di continuo:

• Partendo dal presupposto che la notorietà del marchio costruita nel paese d'origine si trasferisca automaticamente al nuovo mercato.

• Investire poco nella lingua locale e nelle sfumature culturali del marketing, al di là di una semplice traduzione letterale.

• Scegliere un partner di distribuzione perché era il più disponibile, piuttosto che perché era il più adatto

• Rimandare le attività di regolamentazione e conformità a dopo il lancio, quando sono già stati presi degli impegni.

• Considerare un ingresso graduale come una mancanza di ambizione piuttosto che come un modo per proteggere il capitale.

La maggior parte di questi problemi si può evitare con una pianificazione tempestiva. Nessuno di essi è esclusivo di un singolo mercato, ed è anche per questo che continuano a ripresentarsi.

Creazione di una roadmap di 12 mesi per l'ingresso sul mercato.

Un piano realistico per il primo anno tende a suddividersi in quattro fasi:

Mesi da 1 a 3: mappatura normativa, identificazione dei partner e due diligence iniziale nel mercato o nei mercati di riferimento.

Dal quarto al sesto mese: lancio pilota in una singola città, regione o mercato, con parametri di successo chiari e concordati in anticipo.

Dal settimo al nono mese: analizzate onestamente i dati del progetto pilota e modificate prezzi, termini di partnership o posizionamento in base a ciò che è realmente accaduto, non a ciò che era stato previsto.

Dal decimo al dodicesimo mese: espansione in mercati aggiuntivi o crescita all'interno del mercato pilota, portando avanti gli insegnamenti specifici appresi dal progetto pilota anziché attenendosi al piano originale senza modifiche.

Non si tratta di una strada rapida per raggiungere una dimensione europea. Tuttavia, tende a rimanere valida anche dopo diciotto mesi, il che è più di quanto si possa dire di molti piani di espansione basati sul presupposto che un nuovo mercato si comporti come il precedente.

Dove si colloca Madox Square

In pratica, questo è il tipo di lavoro in cui Madox Square eccelle: analisi di mercato paneuropea, strategia di ingresso sul mercato e successiva implementazione, avvalendosi di un'esperienza diretta in una dozzina di mercati internazionali, anziché limitarsi alla sola teoria. Se state valutando un'espansione europea e desiderate un secondo parere da parte di esperti prima di investire capitali, è opportuno parlarne tempestivamente, piuttosto che a posteriori.

Pronti ad espandervi in Europa?

Contattateci se cercate un partner per lo sviluppo del business che abbia già maturato esperienza in numerosi mercati internazionali, non solo a livello teorico. Vi aiuteremo a definire la strategia di ingresso sul mercato, a svolgere la due diligence e a trovare i partner di distribuzione più adatti prima di investire capitali in un piano inefficace. Contattateci.

Domande frequenti

1. Qual è una strategia di ingresso sul mercato per le aziende automobilistiche che intendono entrare in Europa?

Si tratta di un piano integrato che comprende l'approvazione normativa, le partnership di distribuzione, la definizione dei prezzi e la sequenza di lancio, elementi necessari per entrare con successo in un nuovo mercato europeo, piuttosto che uno solo di questi elementi presi singolarmente.

2. Quanto tempo occorre in genere per l'ingresso di un nuovo paese europeo nel mercato automobilistico?

Nella maggior parte dei casi, le aziende ben avviate impiegano dai dodici ai diciotto mesi, dalla fase iniziale di due diligence al consolidamento della propria presenza locale, sebbene le tempistiche per l'approvazione normativa possano variare a seconda del mercato e della categoria di veicolo.

3. Cosa comprende la due diligence per l'ingresso nel mercato nel settore automobilistico?

Il documento analizza i requisiti normativi e di conformità, il panorama competitivo e distributivo, nonché la fattibilità commerciale, come la determinazione dei prezzi e il finanziamento, il tutto verificato sulla base di dati locali reali.

4. Come si sceglie il partner di distribuzione giusto in un nuovo mercato?

Analizza i rapporti con i clienti esistenti e la loro presenza sul mercato nel segmento di riferimento, verifica l'eventuale presenza di conflitti con gli impegni di marca attuali e accertati che siano in grado di soddisfare i volumi e gli standard richiesti dal tuo piano, il tutto nel rispetto delle normative UE in materia di distribuzione.

5. Perché affidarsi a una società di consulenza per lo sviluppo del business nel settore automobilistico anziché espandersi in autonomia?

Un partner di consulenza esperto ha solitamente già commesso gli errori che un nuovo arrivato sta per commettere e può abbreviare considerevolmente il processo di due diligence e di selezione del partner rispetto alla necessità di acquisire tali conoscenze da zero.