Pourquoi l'Europe devrait-elle y réfléchir à deux fois avant de confier ses usines automobiles à des constructeurs automobiles chinois ?

« Un lit, deux rêves » est la traduction du proverbe chinois 同床异梦 (tóng chuáng yì mèng). Il décrit une relation d'affaires où deux parties sont étroitement liées et agissent en parallèle, mais poursuivent des objectifs, des valeurs ou des intentions cachées fondamentalement différents, voire incompatibles.

Il arrive, dans l'histoire industrielle, qu'une décision prise dans un secteur donné paraisse économiquement rationnelle, justifiable auprès du conseil de surveillance, voire politiquement avantageuse puisqu'elle garantit l'emploi. Ce n'est que plus tard qu'on réalise qu'un enjeu plus important a été sacrifié. L'Europe pourrait bien se trouver à l'aube d'une situation similaire dans le secteur automobile.

Partout en Europe, les constructeurs automobiles établis sont confrontés à des usines sous-utilisées, une part de marché en baisse, des coûts énergétiques élevés, des marges bénéficiaires en diminution et à la réalité que les constructeurs automobiles chinois sont passés d'une menace lointaine à un concurrent quotidien. La tentation est évidente. Si une usine européenne n'est utilisée qu'à moitié, qu'un programme de production arrive à son terme et que sa fermeture serait politiquement délicate et coûteuse, pourquoi ne pas la louer, la vendre, la partager ou créer une coentreprise avec un constructeur chinois en pleine expansion ?

Sur le papier, cela peut sembler pragmatique. Cependant, en pratique, c'est peut-être l'équivalent, dans le secteur automobile, de vendre ses bijoux de famille.

La question n'est pas de savoir si les constructeurs européens doivent coopérer avec les entreprises chinoises. L'industrie automobile a toujours été internationale, à forte intensité capitalistique et caractérisée par des alliances. Il n'est pas non plus pertinent de se demander si les constructeurs automobiles chinois méritent leur ascension. Dans de nombreux domaines, ils la méritent assurément : coûts, rapidité, logiciels, chaînes d'approvisionnement en batteries, cycle de vie des produits et rapport qualité-prix. La véritable question est de savoir si les constructeurs européens ne tombent pas dans un piège stratégique de plus en plus dangereux en accordant non seulement à leurs concurrents l'accès au marché européen, mais aussi en leur permettant de dominer le tissu industriel européen.

Les récents titres de presse ne sont pas un cas isolé. Stellantis et Leapmotor ont annoncé leur intention de renforcer leur alliance stratégique. Celle-ci prévoit notamment la production potentielle du Leapmotor B10 dans l'usine Stellantis de Saragosse dès 2026, un possible SUV électrique compact d'Opel basé sur l'écosystème Leapmotor International, et des discussions en vue du transfert de l'usine Stellantis de Villaverde (Madrid) à la filiale espagnole de Leapmotor International. Ford et Geely auraient également entamé des discussions concernant une alliance industrielle et technologique. Selon certaines sources, l'usine Ford de Valence serait le site européen le plus probable. Chery se prépare à produire dans une ancienne usine Nissan à Barcelone et prévoit de fabriquer jusqu'à 150 000 véhicules par an d'ici 2029.

Nissan, Ford, Stellantis, Geely, Chery, Leapmotor et d'autres entreprises interviennent à différents niveaux dans cette même problématique. Il s'agit d'une histoire de surcapacité, mais aussi d'influence industrielle.

La justification à court terme est tentante.

La logique de la direction derrière ces accords est facile à comprendre. Les usines européennes représentent des investissements importants. Les conventions collectives, l'outillage, les pressions politiques et les investissements existants rendent toute fermeture difficile. Même une usine fonctionnant en sous-capacité engendre des coûts fixes. Si un autre constructeur peut augmenter le volume de production, préserver les emplois, améliorer l'utilisation des capacités et potentiellement donner accès à des composants de véhicules électriques moins chers, la proposition est intéressante.

Stellantis perçoit l'expansion de Leapmotor comme une opportunité d'accroître la production à Saragosse, de pérenniser l'usine de Villaverde, d'améliorer l'accessibilité des véhicules électriques à batterie et de réduire les délais de commercialisation grâce à des achats groupés et à l'utilisation de composants de l'écosystème Leapmotor International. Les discussions entre Ford et Geely s'inscrivaient dans une démarche commune visant à maîtriser la hausse des coûts technologiques et de production, notamment dans les domaines des véhicules connectés et de la conduite autonome. L'implantation de Chery à Barcelone offre à l'entreprise chinoise une base de production européenne, tandis que les investisseurs espagnols peuvent mettre en avant les investissements, les emplois et l'activité industrielle générés sur des terrains qui seraient autrement restés inexploités.

D'un point de vue purement financier, ces accords peuvent sembler rationnels. Il est préférable d'exploiter une usine à pleine capacité plutôt que de la fermer. Il est préférable de percevoir des revenus locatifs, des plus-values ou la valeur des coentreprises plutôt que de maintenir des capacités de production inutilisées. Il est préférable d'affirmer que l'Europe continue de produire des véhicules plutôt que d'admettre que certaines de ses usines traditionnelles ne sont plus structurellement compétitives.

Le danger réside toutefois dans la confusion, en Europe, entre utilisation des capacités de production et puissance industrielle. Maintenir une usine en activité n'implique pas nécessairement le maintien d'un contrôle stratégique. Reproduire en interne le succès d'une autre entreprise peut donner l'illusion d'un redressement, mais cela peut mener à un déclin progressif si la création de valeur, la technologie, les relations clients et la future gamme de produits se trouvent ailleurs.

Voici la question qui dérange : les constructeurs automobiles européens remplissent-ils leurs usines vides ou aident-ils leurs concurrents plus dangereux à établir une tête de pont à partir de laquelle ils conquéreront la prochaine génération de consommateurs européens ?

La stratégie chinoise est logique et impitoyable.

Les constructeurs automobiles chinois ne sont pas les méchants de cette histoire ; ils figurent parmi les acteurs les plus rigoureux de l’industrie automobile mondiale, agissant avec rapidité, détermination et audace. Leur stratégie en Europe est rationnelle et cohérente, et à bien des égards admirable, précisément parce qu’ils perçoivent le continent pour ce qu’il est : l’un des marchés automobiles les plus importants au monde. Il bénéficie de consommateurs exigeants, de circuits de financement et de location performants, de réseaux de concessionnaires et de services après-vente bien établis, de zones métropolitaines densément peuplées et d’un cadre réglementaire qui encourage constamment le secteur à développer des véhicules à faibles émissions. Mais l’Europe présente aussi des défis : droits de douane, homologation, confiance dans les marques, logistique, contrôle politique et réticence des consommateurs.

La production locale résout simultanément nombre de ces problèmes. Elle réduit le risque de droits de douane sur les véhicules électriques fabriqués en Chine. Elle renforce l'image de marque « Fabriqué en Europe ». Elle raccourcit les chaînes d'approvisionnement. Elle instaure la confiance entre les gestionnaires de flottes, les sociétés de leasing, les gouvernements et les consommateurs. De plus, elle offre aux marques chinoises un accès à une main-d'œuvre qualifiée, à des réseaux de fournisseurs établis, à des circuits logistiques éprouvés et à la crédibilité industrielle associée à la production européenne.

Le contexte tarifaire est crucial. En 2024, la Commission européenne a conclu que les chaînes de valeur des véhicules électriques à batterie (VEB) en Chine bénéficiaient de subventions indues et a proposé des droits compensateurs provisoires de 17,4 % pour BYD, 20 % pour Geely, 38,1 % pour SAIC, 21 % pour les autres constructeurs chinois de VEB coopérants (non inclus dans l'échantillon) et 38,1 % pour les constructeurs non coopérants. Reuters a rapporté que les droits de douane de l'UE, pouvant atteindre 35 %, sur les VEB fabriqués en Chine n'ont pas dissuadé les constructeurs automobiles chinois d'importer des modèles en Europe, tandis que les véhicules à moteur thermique et hybrides ne sont pas concernés par ces droits de douane sur les VEB.

Dans ce contexte, le recours aux capacités de production européennes n'est pas un acte de générosité, mais un choix stratégique. Si les droits de douane rendent les importations chinoises moins attractives, produire en Europe est conseillé. Si les clients ont des réticences vis-à-vis des marques chinoises qu'ils ne connaissent pas, la production aux côtés de producteurs européens établis est une option. Si des équipementiers (OEM) établis disposent d'usines sous-utilisées et ont besoin de capitaux, leur vulnérabilité peut être exploitée pour obtenir un avantage concurrentiel sur le marché.

Ce n'est pas immoral. C'est exactement ce qu'un compétiteur discipliné devrait faire.

Le problème, c'est que l'Europe semble négocier en position de faiblesse, tout en se présentant comme forte. Les constructeurs chinois n'ont pas besoin de racheter l'intégralité de l'industrie automobile européenne pour modifier l'équilibre des forces. Il leur faut une capacité de production suffisante, un réseau de distribution étendu, une acceptation suffisante de la part des consommateurs et suffisamment de temps.

L'évolution des parts de marché est déjà visible.

Ce serait moins inquiétant si les constructeurs automobiles chinois détenaient une part de marché plus faible. Or, ce n'est pas le cas. Leur part de marché en Europe a doublé, passant de 3,1 % en 2024 à 6,1 % en 2025. Au Royaume-Uni, elle avoisinait les 11 %, en Espagne et en Italie les 9 %, et en Norvège les 14 %. Certains véhicules chinois étaient proposés à un prix inférieur de 10 000 € à celui de modèles européens comparables.

Cet écart de prix n'est pas négligeable. Il menace les sources de revenus qui ont historiquement soutenu la notoriété de la marque en Europe, la rentabilité des concessionnaires, celle des filiales financières des constructeurs et la confiance dans la valeur résiduelle. L'héritage de la marque demeure important, mais les mensualités, les fonctionnalités technologiques, la confiance dans la garantie et la valeur perçue ont souvent un poids plus important.

Cette pression se manifeste également dans les flux commerciaux. Selon le rapport économique et commercial de l'ACEA pour 2025, les importations de voitures chinoises dans l'UE ont dépassé le million d'unités pour la première fois. Ce même rapport indique que les exportations de l'UE vers la Chine ont chuté de 43 % en raison de l'intensification de la concurrence.

C'est un cercle vicieux. Les constructeurs automobiles européens perdent des parts de marché au profit de leurs concurrents chinois en Chine, tandis que les véhicules chinois en gagnent en Europe. Or, certains de ces concurrents pourraient accéder aux usines de production européennes grâce au soutien des entreprises dont ils fragilisent la position.

La capacité n'est pas neutre.

Une erreur fréquente dans ce débat est de considérer la capacité de production comme un concept neutre. Une usine automobile ne se résume pas à des briques, des presses, des robots et des ateliers de peinture. C'est un organisme industriel à part entière. Il englobe l'expertise technique, les relations avec les fournisseurs, les systèmes d'assurance qualité, les processus d'ingénierie, la main-d'œuvre qualifiée, l'expérience logistique et le savoir-faire tacite. Lorsqu'un nouveau constructeur s'intègre à cet organisme, il ne s'agit pas simplement de louer des locaux. Il s'agit d'apprendre, de s'adapter, de s'intégrer et de tisser des liens de confiance avec les acteurs locaux.

C'est extrêmement précieux pour les équipementiers chinois. Ils bénéficient déjà de la rapidité, de la maîtrise des coûts et d'économies d'échelle sur le marché intérieur. Ce qui leur manquait en Europe, c'était la crédibilité, une présence locale et la confiance. Les capacités de production excédentaires en Europe leur apportent tout cela. Elles peuvent ainsi affirmer : « Ce ne sont pas des importations lointaines arrivant par bateau ; ce sont des véhicules construits en Europe, fabriqués dans des usines européennes par des ouvriers européens. »

Pour les équipementiers d'origine (OEM) établis, le risque inverse est considérable. Lorsqu'une marque chinoise s'implante dans la même région, recrute des talents du même secteur, fait appel à des fournisseurs locaux et gagne la confiance des gestionnaires de flottes et des sociétés de leasing, le leader européen du marché contribue à normaliser la présence de son concurrent.

C’est pourquoi la métaphore de « l’argenterie familiale » est si pertinente. L’argent représente non seulement le bâtiment de l’usine lui-même, mais symbolise aussi l’avantage industriel accumulé qui l’entoure : un siècle de tradition d’ingénierie, un vaste réseau de fournisseurs, une main-d’œuvre qualifiée et la crédibilité discrète que l’industrie manufacturière européenne a apportée aux halls d’exposition du monde entier.

Le risque pour la marque est plus grave que le risque pour l'usine.

La force de l'industrie automobile européenne a toujours reposé sur bien plus que la simple production. Elle reposait sur ses marques. Peugeot, Opel, Ford Europe, Nissan Sunderland, Volkswagen, Renault, Fiat, Volvo, Mercedes-Benz, BMW et bien d'autres incarnaient une combinaison d'ingénierie, d'identité, d'ancrage régional et de confiance. Certaines ont connu plus de succès que d'autres. Certaines se sont égarées. Mais les consommateurs européens leur associent encore aujourd'hui une grande importance.

Si un SUV électrique de marque Opel, comme celui décrit par Stellantis, bénéficiait de composants provenant de l'écosystème Leapmotor International, son prix pourrait s'en trouver amélioré et sa commercialisation plus rapide. Cependant, cela soulève une question plus complexe : qu'est-ce qui, à long terme, fait de ce véhicule une véritable Opel, plutôt qu'une simple expression européanisée du savoir-faire de l'industrie chinoise des véhicules électriques ? Si Ford exploitait une usine européenne en partenariat avec Geely, Ford Europe serait confrontée à la même problématique : où s'arrête la coopération pragmatique et où commence la dépendance stratégique ?

Au départ, les consommateurs n'y prêtent peut-être pas attention. Si le véhicule est attrayant, abordable, bien équipé et proposé avec des mensualités intéressantes, nombreux sont ceux qui l'achèteront. Mais les marques perdent progressivement de leur valeur. Elles ne disparaissent généralement pas du jour au lendemain. Elles deviennent moins distinctives, moins sûres, moins avancées technologiquement et moins innovantes. Avec le temps, les clients ne se demandent plus ce que représente une marque européenne. Ils se demandent seulement si l'offre est compétitive.

À ce stade, la marque est devenue le symbole de la situation économique d'autrui.

Ceci est particulièrement dangereux dans le secteur du financement automobile. La valeur résiduelle dépend non seulement de la qualité du produit, mais aussi de la confiance dans la demande future, de la notoriété de la marque, du volume du marché de la revente, de l'engagement du concessionnaire et de la perception des gestionnaires de flottes. Si les marques européennes perdent de la valeur ou deviennent trop dépendantes, les conséquences se feront sentir dans les contrats de leasing, les conditions de financement PCP, les valeurs résiduelles garanties et les comités de gestion des risques bien avant d'être perceptibles en concession.

L'Europe devrait faire la distinction entre coopération et capitulation.

Tout cela ne signifie pas que l'Europe doive se réfugier dans des illusions protectionnistes. Les fabricants chinois ne disparaîtront pas. L'Europe ne doit pas non plus prétendre que toutes les usines existantes peuvent être préservées en l'état. Certaines capacités sont, en réalité, excessives. Certaines structures de coûts sont insoutenables. Certains fabricants européens étaient trop lents, trop complexes et trop dépendants de la notoriété de leurs marques historiques.

La solution ne réside pas dans l'interdiction de la coopération. La solution réside dans la capacité à identifier avec discernement les types de coopération qui renforcent l'Europe et ceux qui l'affaiblissent.

Il existe une forme justifiée de collaboration permettant aux fabricants d'équipement d'origine (OEM) européens d'accéder à des technologies rentables tout en conservant la gestion de leur marque, la fidélisation de leur clientèle, la maîtrise de leurs données, leur expertise en développement et leurs capacités de production stratégiques. Cependant, il existe aussi une forme dangereuse où ils abandonnent leurs compétences, adoptent la structure de coûts de leurs concurrents, dénaturent leurs propres produits et habituent progressivement les clients à considérer la concurrence comme la nouvelle référence.

La première est l'adaptation industrielle. La seconde est la capitulation ordonnée.

Par conséquent, les organismes de surveillance et les décideurs politiques européens devraient se poser des questions plus essentielles avant de conclure tout rapport sur « l’utilisation des capacités ». Qui gère les relations clients ? Qui contrôle l’infrastructure logicielle ? À qui appartiennent les données ? Qui détermine le cycle de vie du produit ? Qui empoche la marge bénéficiaire ? Qui décide des achats ? Qui contrôle la stratégie relative aux batteries ? Qui profitera du fonctionnement à pleine capacité de l’usine dans cinq ans ?

Si la vérité est que le fabricant d'équipement d'origine européen (OEM) conserve les coûts de main-d'œuvre tandis que le partenaire chinois garantit l'avenir, alors l'accord n'est pas stratégique, mais purement superficiel.

Le véritable test, c'est le point de non-retour.

L’expression la plus inquiétante dans ce débat est celle de « point de non-retour ». Ce point n’est pas atteint lorsqu’une marque européenne disparaît, mais avant : lorsque la marque ne peut plus financer les plateformes concurrentes, lorsque les fournisseurs fondent leur optimisation sur la taille d’autres entreprises, lorsque les institutions financières perdent confiance dans la valeur résiduelle, lorsque les concessionnaires privilégient la franchise à la croissance la plus rapide, et lorsque les clients cessent de considérer comme allant de soi que « européen » est synonyme de « meilleur ».

À ce stade, le déclin est irréversible.

Les fabricants chinois n'ont pas besoin de détruire directement les marques européennes. Il leur suffit d'en réduire l'importance. Ils y parviennent en proposant davantage de technologies à moindre coût, en agissant plus rapidement, en acquérant des capacités de production européennes, en localisant la production uniquement dans la mesure nécessaire pour neutraliser l'opposition politique et en donnant aux fabricants établis l'impression que tout accord commercial constitue une réponse judicieuse aux pressions à court terme.

L’Europe doit donc regarder au-delà des transactions individuelles. La question n’est pas de savoir si la vente d’une usine, un bail ou une coentreprise est judicieux, mais ce que ce modèle implique. Si les fabricants européens perdent des parts de marché et monétisent des actifs inutilisés en en donnant accès à des entreprises qui s’accaparent ces parts, l’Europe ne se restructure pas, mais finance plutôt sa propre disparition.

Une meilleure réponse européenne

L'Europe conserve tous ses atouts. Elle bénéficie de marques établies, d'une expertise technique, de normes de sécurité élevées, d'un positionnement haut de gamme, d'une solide connaissance financière, de vastes réseaux de fournisseurs, de capacités de production importantes et d'une solide expérience réglementaire. De plus, malgré des prix attractifs, ses consommateurs continuent de privilégier la confiance, le service, le design, la sécurité et la cohérence de la marque.

Mais ces forteresses ne se défendront pas d'elles-mêmes.

Les constructeurs automobiles européens doivent considérer leurs décisions en matière de capacité de production comme stratégiques, et non uniquement financières. Si une usine est surutilisée, ils doivent évaluer si son transfert à un concurrent direct générera une valeur ajoutée à long terme supérieure à celle de sa reconversion pour la production de batteries, de composants, l'intégration de systèmes embarqués pour véhicules, le reconditionnement, les véhicules utilitaires ou de nouvelles alliances autour de plateformes européennes. Toutes les solutions alternatives ne seront pas viables, mais la vente ou le partage de capacités avec un concurrent en forte croissance ne doit pas devenir la solution standard, même si elle paraît la plus simple.

Ils doivent aussi retrouver le courage d'innover. Le succès des constructeurs chinois ne repose pas uniquement sur leurs prix bas. Il s'explique par leur réactivité, la richesse de leurs fonctionnalités, l'intégration efficace des fonctions numériques et leur compréhension du fait que les clients attendent une réelle valeur ajoutée avec leurs mensualités. L'Europe ne peut rivaliser avec la nostalgie, la complexité et les petites voitures électriques onéreuses. Elle doit miser sur des voitures de meilleure qualité, une autonomie réduite, des cycles de développement plus courts, des logiciels plus performants et des solutions de financement qui préservent la valeur résiduelle plutôt que de se focaliser uniquement sur les chiffres d'immatriculation.

Les décideurs politiques doivent cesser de considérer les droits de douane comme l'unique stratégie. Si les droits de douane permettent de gagner du temps, ce temps n'est précieux que s'il est utilisé efficacement. La procédure de droits compensateurs de la Commission européenne peut atténuer les inquiétudes liées aux subventions, mais elle ne résout pas les problèmes européens de coûts, de rapidité, de batteries, de logiciels ou de capacités. Si les fabricants d'équipement d'origine (OEM) chinois peuvent réagir en produisant en Europe avec des équipements européens, la politique industrielle européenne doit aller au-delà de la simple protection des frontières.

Conclusion : Ne vendez pas les bijoux de famille pour payer les factures de ce trimestre.

La question centrale est simple : l’Europe veut-elle rester un producteur automobile exerçant un contrôle stratégique, ou devenir un lieu de production pratique pour la prochaine génération de dirigeants mondiaux ?

Cette question peut paraître alarmiste, mais la réalité est déjà en train de changer. Les marques chinoises gagnent des parts de marché en Europe. Les exportations de l'UE vers la Chine ont chuté brutalement. Les importations de produits chinois dans l'UE ont dépassé le million d'unités. Les usines européennes sont sous pression. Les équipementiers chinois cherchent à relocaliser leur production. Les fabricants établis ont besoin de liquidités, d'optimiser l'utilisation de leurs capacités et d'un soutien politique. Chacune de ces transactions prises individuellement peut se justifier. Cependant, leur ensemble est plus difficile à expliquer.

Certains dirigeants affirment qu'une alliance est inévitable. Ils n'ont peut-être pas tort. Mais l'inévitabilité n'est pas synonyme de sagesse. Si la coopération permet aux industriels européens de retrouver leur compétitivité, de protéger la souveraineté de leurs marques et de renforcer leur contrôle technologique, elle peut se justifier. En revanche, si elle permet simplement aux industriels chinois d'accaparer les capacités de production européennes, d'uniformiser leurs marques, de contourner les droits de douane et d'accélérer la perte de parts de marché, alors l'Europe aura sacrifié son avenir pour une amélioration à court terme de la rentabilité de ses usines.

Il ne s'agit pas d'une stratégie. Il s'agit d'une vente à tempérament.

Les constructeurs automobiles chinois n'ont aucune raison de se moquer de l'Europe. Ils doivent simplement patienter pendant que l'Europe se félicite d'avoir maintenu ses usines en activité, tandis que l'avenir change discrètement de mains. Le patrimoine familial ne disparaît pas en un instant. Il s'estompe lentement, comme de l'argent poli, tandis que tous s'accordent à dire que le prix était juste.