Perché la gestione del ciclo di vendita sarà essenziale nel 2026

Di fronte alla riduzione dei margini e all'intensificarsi della concorrenza, le società finanziarie captive, e ora anche i finanziatori indipendenti, devono adottare strategie multi-ciclo basate sulla tecnologia per trasformare le vendite una tantum in flussi di profitto ricorrenti, scrive Paul Bennett della società di consulenza Madox Square.

Le società finanziarie captive più redditizie non considerano più le vendite di veicoli come transazioni una tantum. Integrando la gestione del ciclo di vita dei veicoli nelle loro tecnologie, processi e mentalità, le società finanziarie e le reti di concessionari possono accelerare i riacquisti, generare molteplici flussi di entrate da finanziamenti e ristrutturazioni per ciascun veicolo e trasformare la fidelizzazione dei clienti da un approccio intuitivo a una performance misurabile. Guardando al 2026, Paul Bennett delinea la piattaforma, i processi e i cambiamenti culturali necessari per rendere l'economia della gestione del ciclo di vita dei veicoli il pilastro della redditività futura.

Il panorama finanziario del settore automobilistico ha subito una profonda trasformazione negli ultimi due decenni, ma un principio rimane costante: le società finanziarie captive di maggior successo sono quelle che considerano i rapporti con i propri clienti non come transazioni una tantum, ma come partnership durature che abbracciano più cicli di vita dei veicoli.

Entro il 2025, a fronte di margini in calo e di una concorrenza sempre più agguerrita, la gestione del ciclo di vendita (TCM), emersa a metà degli anni 2000, diventerà la strategia chiave per ottimizzare la redditività e fidelizzare i clienti nel settore dei finanziamenti captive per l'automotive. Inoltre, le società finanziarie indipendenti stanno iniziando ad adottare la TCM per la prima volta.

Il paradigma del ciclo multi-vita

Il modello tradizionale di finanziamento auto (vendere un'auto, offrire un finanziamento, attendere la scadenza del contratto) ha lasciato il posto a un approccio molto più sofisticato. Le principali società finanziarie captive di oggi hanno adottato una strategia a tre cicli di vita che sta trasformando radicalmente l'economia del rapporto tra finanziamento auto e concessionari, nonché la loro redditività complessiva. È importante ricordare che ogni nuovo contratto di finanziamento auto, se gestito correttamente, genera un veicolo usato che verrà ricondizionato e rivenduto con un nuovo contratto di finanziamento dalla concessionaria originale.

Accelerazione dei riacquisti

Con questo in mente, consideriamo l'esempio del ciclo di vita di un veicolo. Nella sua fase iniziale, un'auto nuova viene concessa in leasing a un consumatore tramite una soluzione di finanziamento agevolato offerta da una società finanziaria captive. Questo finanziamento, garantito dal produttore, rende il veicolo finanziariamente interessante e accessibile al cliente, stabilendo al contempo il primo contatto cruciale in quello che probabilmente sarà un rapporto a lungo termine.

Dopo circa due o tre anni, il cliente firma un nuovo contratto di leasing agevolato per un'auto nuova, mentre il veicolo originale viene restituito al mercato dell'usato. Infine, dopo un periodo cumulativo di cinque o sei anni di leasing, il veicolo originale torna in concessionaria per il suo terzo e ultimo ciclo di rivendita, questa volta con un finanziamento convenzionale, in genere un leasing di tre o quattro anni o un prestito rateale.

Questa elegante coreografia, facilitata da una tecnologia adeguata, accelera il riacquisto dei veicoli e genera tre distinti profitti finanziari e due profitti di ristrutturazione dallo stesso bene.

La società finanziaria captive e la rete di concessionari beneficiano quindi di un triplice vantaggio, trasformando l'acquisto di un veicolo, inizialmente un'operazione una tantum, in una fonte di fatturato ricorrente. Tuttavia, questo livello di ottimizzazione non è casuale. Richiede un approccio consapevole e tecnologicamente avanzato alla gestione del ciclo di vendita (TCM).

L'evoluzione della tecnologia della medicina tradizionale cinese

L'emergere di moderne piattaforme tecnologiche per la gestione dei contratti di trasporto (TCM) nei primi anni 2000 ha segnato una svolta per il settore. Questo periodo ha visto la nascita delle prime soluzioni SaaS pionieristiche, rapidamente adottate da importanti player come Volkswagen Financial Services e Daimler Mobility . I provider specializzati hanno colmato una lacuna critica del mercato. Prima di queste piattaforme, le società finanziarie captive e le reti di concessionari operavano in gran parte in silos, con i dati dei clienti frammentati tra i sistemi e la gestione del ciclo di vita del cliente reattiva anziché proattiva.

La prima generazione di piattaforme TCM integrava dati sui clienti, informazioni sui veicoli e dettagli contrattuali in sistemi unificati in grado di anticipare e gestire i momenti chiave del percorso del cliente. Queste soluzioni hanno consentito alle società finanziarie, in collaborazione con i concessionari, di individuare il momento ideale per ricoinvolgere i clienti e, così facendo, accelerare il ciclo di rinnovo, spesso da 12 a 18 mesi prima della scadenza del contratto di finanziamento iniziale.

Le piattaforme TCM odierne si sono evolute in modo significativo, integrando analisi avanzate, intelligenza artificiale e una perfetta integrazione con i sistemi di gestione dei concessionari, le piattaforme CRM e i feed di dati dei produttori. La loro proposta di valore fondamentale, tuttavia, rimane invariata: fornire una visibilità completa del percorso del cliente e consentire un'interazione proattiva al momento giusto.

La trinità tecnologia-processo-mentalità

La tecnologia, per quanto sofisticata, non può da sola offrire i benefici promessi dalla gestione del ciclo di vendita. Il successo dipende dalla sinergia di tre elementi: una piattaforma adeguata, processi aziendali appropriati e, soprattutto, la giusta mentalità organizzativa.

requisiti della piattaforma tecnologica

Una piattaforma TCM efficace dovrebbe fungere da sistema nervoso centrale per la gestione del ciclo di vita del cliente. Le sue caratteristiche principali includono la visibilità in tempo reale delle date di scadenza dei contratti sull'intero portafoglio, analisi predittive per identificare i clienti più propensi a completare una transazione, gestione automatizzata del flusso di lavoro per garantire un contatto tempestivo con il cliente, integrazione con i sistemi di valutazione dei veicoli per ottimizzare le decisioni di risoluzione dei contratti e reporting completo per monitorare i tassi di fidelizzazione e la redditività del ciclo di vita.

La piattaforma deve inoltre facilitare la collaborazione tra la società finanziaria captive, la sua rete di concessionari e il cliente. L'asimmetria informativa, che impedisce ai concessionari di accedere ai dettagli contrattuali dei clienti o alle società finanziarie di abbinare le offerte alle scorte fisiche o in entrata, crea colli di bottiglia e ostacola le interazioni con i clienti, il che rappresenta un ostacolo significativo a una gestione efficace del ciclo di vita del veicolo.

Progettazione dei processi aziendali

La tecnologia facilita i processi, ma questi devono essere attentamente progettati ed eseguiti con rigore. Un'efficace gestione del ciclo di vita del cliente (TCM) stabilisce protocolli chiari per il coinvolgimento del cliente. Questi protocolli non sono necessariamente legati a specifiche fasi chiave del ciclo di vita, ma piuttosto al punto in cui i dati indicano il punto di contatto ottimale con l'utente. Questo punto di contatto dipende da numerose variabili ed è in continua evoluzione, generalmente non si verifica in momenti prestabiliti all'interno di un contratto.

È essenziale che questi processi siano applicati in modo coerente all'interno della rete di concessionari. Qualsiasi disparità nella loro implementazione, dove alcuni concessionari eccellono nella gestione del ciclo di vita mentre altri la trascurano, compromette l'intera strategia. Le aziende captive di maggior successo investono massicciamente nella formazione dei concessionari, implementano sistemi di incentivazione chiari e allineati agli obiettivi di fidelizzazione e garantiscono il rispetto dei processi consolidati.

mentalità organizzativa

L'ultimo elemento, e spesso il più impegnativo, è il cambiamento di mentalità. La gestione delle relazioni con i clienti (CRM) richiede alle organizzazioni di passare da un approccio incentrato sul prodotto a uno incentrato sul cliente. Invece di considerare il proprio ruolo come una semplice esecuzione di transazioni, i team devono comprendere di gestire relazioni che durano anni e coinvolgono più canali.

Questo cambiamento di mentalità ha ripercussioni a tutti i livelli dell'organizzazione. I team di vendita devono dare la stessa importanza alla fidelizzazione dei clienti rispetto all'acquisizione di nuovi clienti. Le società finanziarie devono considerare le scadenze contrattuali non come fini, ma come opportunità. Le concessionarie devono riconoscere che i loro clienti più preziosi sono spesso quelli già presenti nel loro database, piuttosto che nuovi potenziali clienti.

Inoltre, le organizzazioni devono adottare una visione a lungo termine della redditività. La prima transazione nel ciclo di vita può generare margini modesti, soprattutto se si considerano i sussidi ai produttori. Il vero valore si rivela nei cicli di vita successivi, ma solo se l'organizzazione mantiene una disciplina rigorosa e investe nelle relazioni con i clienti, anche quando i rendimenti immediati appaiono limitati.

Massimizzare le opportunità multi-ciclo di vita

Grazie a solide basi, le società finanziarie captive possono ottimizzare sistematicamente le opportunità lungo più cicli di vita. Questa strategia opera simultaneamente su più livelli.

Dal punto di vista del cliente, il coinvolgimento proattivo inizia ben prima della scadenza del contratto. Le organizzazioni leader mantengono contatti regolari per tutta la durata del contratto, non solo all'avvicinarsi del rinnovo. Questa relazione continuativa promuove la fiducia e posiziona la società finanziaria captive e il concessionario come partner piuttosto che come semplici fornitori di servizi finanziari.

A livello di veicolo, una sofisticata gestione del valore residuo garantisce che i veicoli restituiti dopo un primo ciclo di leasing siano preparati in modo ottimale per il loro secondo ciclo di vita. Ciò richiede una definizione precisa del valore residuo iniziale, programmi di manutenzione proattivi durante il primo periodo di leasing ed efficienti processi di ispezione e ripristino al momento della restituzione.

I veicoli in condizioni eccellenti, con una cronologia completa dei tagliandi, vengono venduti a prezzi elevati e sono più facili da noleggiare per un secondo utilizzo. Inoltre, queste auto sono dei veri e propri gioielli per i concessionari, e il loro valore di rivendita è ancora più alto se vendute nuove e sottoposte a manutenzione presso la concessionaria originale.

A livello di portafoglio, le piattaforme TCM consentono agli istituti finanziari di gestire sistematicamente i propri obiettivi di fidelizzazione. Anziché sperare nel ritorno dei clienti, le organizzazioni possono definire obiettivi di fidelizzazione precisi, monitorare le performance in tempo reale e implementare interventi mirati quando segmenti o regioni registrano risultati inferiori alle aspettative. Questa visibilità a livello di portafoglio trasforma la fidelizzazione da un insieme di competenze a una scienza.

L'imperativo della partnership con il concessionario

Il modello TCM non può funzionare senza partnership efficaci con i concessionari. I concessionari sono il punto di contatto essenziale con il cliente, ma i loro incentivi non sempre si allineano in modo naturale con gli obiettivi di gestione del ciclo di vita del veicolo. Le società finanziarie captive ad alte prestazioni colmano questa lacuna combinando formazione, supporto e incentivi.

Aiutano le concessionarie a comprendere il valore a vita dei clienti fedeli, dimostrando che un cliente che entra nel suo secondo o terzo ciclo di vita rappresenta un costo di acquisizione inferiore e una maggiore probabilità di conversione rispetto a un nuovo potenziale cliente. Forniscono strumenti e supporto che semplificano la gestione del ciclo di vita anziché aumentare il carico di lavoro per le concessionarie. Infine, progettano programmi che premiano esplicitamente la fedeltà, garantendo così alle concessionarie vantaggi tangibili derivanti dalla fidelizzazione dei clienti all'interno del loro ecosistema.

Non vedo l'ora di

Con l'avvicinarsi del 2026 e oltre, la gestione del ciclo di vita del veicolo (TCM) acquisirà un'importanza strategica. L'adozione di veicoli elettrici, l'evoluzione delle preferenze di mobilità e le mutevoli aspettative dei clienti in merito alla proprietà di un veicolo stanno rafforzando il valore di una gestione TCM sofisticata. I clienti considerano sempre più i veicoli come servizi piuttosto che come beni, il che li rende più ricettivi a relazioni a lungo termine con partner finanziari e concessionari di fiducia.

Per le società finanziarie captive disposte a investire nella triade tecnologia-processo-mentalità, l'opportunità è considerevole. I numeri parlano da soli: ogni punto percentuale di miglioramento nella fidelizzazione dei clienti si traduce direttamente in maggiori profitti derivanti da finanziamenti e rifinanziamenti. Ancora più importante, i clienti fedeli sono meno costosi da servire, hanno tassi di insolvenza inferiori e generano un valore del ciclo di vita del cliente più elevato rispetto ai nuovi clienti.

Le società finanziarie captive che prospereranno in questo contesto sono quelle che considerano la gestione del ciclo di vita del veicolo (TCM) non un'iniziativa dipartimentale, ma una strategia aziendale fondamentale. Sono consapevoli che, in un settore basato su relazioni e ricavi ricorrenti, la capacità di supportare i clienti durante l'intero ciclo di vita dei loro veicoli rappresenta un vantaggio competitivo significativo. La tecnologia esiste, i processi sono collaudati e la rilevanza aziendale è innegabile.

Ciò che rimane essenziale è l'impegno nell'esecuzione e il rigore necessario per concentrarsi sull'intero percorso del cliente piuttosto che su ogni singola transazione. Chi padroneggia questo approccio trarrà vantaggio da numerose opportunità e da una crescita redditizia e sostenibile in un mercato sempre più competitivo.

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L'esperienza di Paul Bennett consente a Madox Square LLP di rimanere al passo con i tempi in un settore automobilistico in continua evoluzione. Combinando strategia, collaborazione e una spiccata sensibilità per le tendenze emergenti, garantisce ai suoi clienti un posizionamento ottimale per il futuro. E a giudicare dalle sue prestazioni nel canottaggio, taglierà senza dubbio il traguardo per primo, con i biscotti Rich Tea in mano.